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'마케팅'에 해당되는 글 13건
2008.07.05 15:16
요즘 롱테일에 대해 많이들 이야기합니다. 저는 전문적인 지식을 가지고 있지는 않지만, 앞으로 쉽게 기회를 만들 수 있는 영역이 롱테일이 아닐까 하고 생각합니다. 인터넷으로 인한 유통망의 변화, 그리고 검색기술의 발전으로 인해, 롱테일 이론이 현실화될 수 있지 않을까 하는 기대도 있었습니다.

롱테일의 반대편에 '승자독식' 이론이 있다 할 수 있습니다. 1등이 모두 가져가는 것이지요. 아이러니하게도 승자독식이 가능하게 하는 것도 인터넷으로 인한 넘치는 정보라 할 수 있습니다. 어떤 정보든 쉽게 전달되고, 또 쉽게 검증되기에 어느 제품이 1등인지 많은 사람들이 순식간에 알게 되는 것이지요.

(롱테일승자독식에 관해서는 inuit님의 포스팅을 소개합니다.)

이에 관해 재미있는 글이 최근 HBR에 실려서 소개합니다. 이 기사는 무료네요. 여기서 보실 수 있습니다.

글을 쓴 Anita Elberse 음원 판매업체인 랩소디와 DVD렌탈 업체인 퀵플릭스의 판매자료를 사용해, 롱테일 이론에서 말하는데로, 머리에 집중되던 소비가 꼬리 부분으로 이동하고 있는지를 조사했습니다. 결론부터 말하면 꼬리부분을 갈수록 길어지고 또 얇아져가며, 일부 베스트셀러에 대한 집중은 갈수록 커져갑니다. 생산자나 판매자의 입장에서는 양쪽다 신경써야 하지만, 더 중요한 것은 머리부분입니다.

2006년 자료에 따르면 랩소디는 1백만곡의 음원과 60만명의 고객을 가지고 있습니다. 일년간 총 3천2백만건의 거래가 발생했는데, 그중 톱 1%가 차지하는 분량이 전체의 32%였다고 합니다. DVD 렌탈의 경우 음악에 비해 집중도는 덜하지만 비슷한 양상을 보였습니다.

질문은 시간이 지날수록 어떻게 변해가는가입니다. 현재 나타나는 현상은 상위의 몇개 제품에 대한 집중도는 훨씬 더 커져가고 있다고 합니다.

사용자 삽입 이미지

위의 그래프는 음악시장의 판매현황을 보여줍니다. 기존 음반시장에서 디지탈로 넘어가면서 집중도가 줄어들었습니다 (곡선이 더 완만해졌습니다). 오프라인에서 구매할 수 없는 음반을 더 쉽게 구할 수 있기 때문이겠지요. 하지만 이 효과는 싱글로 가면서 없어집니다. 오히려 '승자독식'의 모습이 훨씬 더 강해지지요.

사용자 삽입 이미지

위의 그래프는 여러가지 이야기를 담고 있습니다. 막대그래프는 판매량에 따라 타이틀을 10등분했을 때 각 구간별로 한번이라도 타이틀을 빌린 고객의 비율을 보여줍니다. 가장 인기있는 타이틀의 경우 91%의 고객이 한번이라도 빌렸다는 것이지요. 반면 11%의 고객만이 꼬리 끝 부분의 타이틀을 한번이라도 빌렸습니다.

붉은색 꺽은선 그래프는 각구간별로 한번이라도 타이틀을 빌린 고객들이 평균 몇개의 타이틀을 빌리는가입니다. 꼬리에 관심있는 고객이 훨씬 많이 빌린다는 것을 알 수 있습니다. 회사입장에서는 주요 고객들이지요. 반면 적게 빌리는 고객일수록 인기타이틀에 집중되는 것을 알 수 있습니다. 상식적으로 당연한 현상이지요.

푸른색 꺽은선 그래프는 타이틀에 대한 평균 평가입니다. 인기타이틀일수록 고객에게서 좋은 평가를 받을 확률이 높은 것을 알 수 있습니다.

종합하면 고객만족을 위해서는 꼬리부분의 제품수를 늘릴 필요가 있다. 하지만 돈을 벌게 해주는 것은 결국 인기 타이틀이다라는 것입니다. 2007년 판매된 총 3백9십만곡중 100회 이상 판매된 곡은 단 9%였다고 합니다. 24%는 한번만 판매가 되었구요. 경쟁이 치열해지면서 블록버스터 전략을 쓰기가 쉬운 것은 아니지만, 그렇다고 마땅한 대안도 없는듯 합니다. 물론 여기서 멈추는 것은 아닙니다. 인기제품을 찾는 고객에게 롱테일 제품을 더불어 추천한다든지, 블록버스터의 가격을 대폭할인함으로서 사람들을 끌어들여 수익률이 좋은 꼬리부분의 제품을 판매하는등의 여러가지 방법을 사용할 수 있습니다.

제 나름대로 해석한다면, 앞으로 시장은 더욱더 '승자독식'으로 나아갈 것 같습니다. 사람들의 기호가 다양해질수록 롱테일에 대한 관심은 중요해지겠지만, 그것은 부수적일듯 하네요. 결국 회사의 손익을 결정하는 것은 머리 부분의 소수제품이 될 것입니다. 저는 집중현상이 갈수록 더 심해질 것이라는 편에 걸겠습니다.

아직 결론을 내리기에는 롱테일이나 승자독식이나 시기상조일 수도 있습니다. HBR의 아티클은 음악과 DVD 이 두개의 시장만 조사한 거니까요. 앞으로 어떻게 흘러갈지 무척 궁금합니다. 그리고 그 속에서 나는 어떻게 해야하는가도 생각해 봐야할 점이구요 ^^



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BlogIcon 한방블르스 | 2008.07.05 18:10 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
롱테일과 20%의 집중에 관해서는 여러 곳에서 이미 지적된 사항인데 둘을 같이 본 것은 처음(?)이라 생각됩니다.
비단 제품판매에 있어뿐 아니라 영화 예능에도 몇몇에 집중되고 있습니다. 물론 한국에서 더 심한것은 사실입니다. 그로 인하여 소비자는 식상하고 똑 같은 사람이 다른 채널에 나오니 식상하고 전체적으로 질이 떨어지니 시장이 더 작아 질 수 밖에 없는 악순환이라 보입니다.
말씀처럼 롱테일의 시장을 키우는 것이 대안이라 볼 수 있는데 단기간 실적을 목적으로 하는 기업에서 그것을 용인하기가 쉽지않아 보입니다.
20%의 독점과 롱테일은 공존하겠지만 한 기업이 동시에 하기엔 어려워 보입니다. 각기 특성에 맞게 특화된 전략으로 나가야 되지 않을까 합니다.

말씀처럼 베스트셀러는 할인을 하지만 롱테일의 제품은 할인하지않고 젓아가를 다 받는 것은 경제학 관점에서 당연한 것이고 또 이것을 이해한다면 롱테일의 제품을 조금만 더 늘려도 회사입장에서는 이익율은 더 늘어 날 것으로 보입니다. 하지만 이런 것들이 말처럼 쉽지 않기에 전략적으로 고민하여야 하지않을까 생각합니다.

이번 글도 두가지 관점을 동시에 보게하여 주시는군요. 둘을 공존시키는 방안을 고민하여야 겠습니다. 아 또 계열의 확장성이란 딜레마에 빠지게 되는군요. 이래저애 쉽지않은 문제이네요. 감사합니다.
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.07 05:47 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
제 포스팅에서 다루지 못했던 실제적 문제점을 잘 지적해주셔서 감사합니다. 한번 히트만 하면 벌어들이는 수익은 전보다 늘어나지만, 그렇게 되기는 더 힘든 그런 세상이 되어가나 봅니다.

말씀하신대로 양쪽을 다 고려해서 적절하게 배분을 해야하는데 그게 쉽지는 않을테구요. 갈수록 성공하기 어려운 세상이 되어가는 걸까요? ^^
BlogIcon mepay | 2008.07.06 01:08 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
좋은글 잘 보고 갑니다.
이래저래 생각이 많아지는군요
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.07 05:49 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
mepay님은 이런 고민이 실질적으로 다가오실 것 같습니다. 당장 상품선택부터 배열까지 베스트셀러나 롱테일을 고려해서 하셔야하니까요. mepay님은 누구보다 잘 하실거라 생각됩니다 ^^
BlogIcon Inuit | 2008.07.06 10:41 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
정말 흥미로운 기사를 소개해 주셨습니다. 꼭 보고 싶었던 데이터였으니까요.
저는 승자독식과 롱테일을 상보관계로 파악하고 있습니다. 둘다 파레토 경제학을 벗어난 신경제적 특성입니다.
한 서비스에 내재되는 경우, 롱테일이 버텨줘야 승자독식이 작동하는 측면이 있습니다. 반면, 승자독식으로 시장구조가 고착화 되면 다시 롱테일이 틉새시장으로 발현하게 됩니다.
승자독식은 쉐아르님 말씀처럼 더욱 가속화할겁니다. 긴꼬리를 밟고 가진 않으리란게 제 전망입니다.
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.07 05:51 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
승자독식과 롱테일의 상보관계에 동감합니다. 특히 승자독식이 강화될수록 또 틈새시장이 생긴다는 것은 정말 맞는 말씀이라 생각됩니다. 그래서 더 재미있는 것일테구요 . 한쪽으로만 흘러가버리면 재미 없잖아요 ^^;;
BlogIcon 이승환 | 2008.07.07 17:50 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
두 고수분께 질문 하나만... 승자독식 역시 파레토 경제에서 벗어난 현상으로 보아야 할까요? 파레토의 기본 구조가 다수 대중이 소수의 상품/서비스를 이용하는 것이라면 승자독식은 오히려 파레토 법칙이 확장된 형태로도 파악할 수 있지 않을까요? 물론 그것이 일어난 원인에는 차이가 있겠지만 제 생각에는 파레토 법칙에 위배된 것으로는 보이지 않는지라...
BlogIcon Read&Lead | 2008.07.08 01:07 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
아래 적은 댓글에서 말씀드린 바와 같이 7/25에 '파레토 경제'란 제목으로 예약 포스팅을 걸어 놓았습니다. 제목이 '파레토 경제'라는 것은 이승환님의 말씀과 어느정도 맥이 닿는 내용이 전개될 것이라는... ^^
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.08 05:06 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
두 고수분이라면 inuit님과 buckshot님 말하시는 건가요? ^^;;

말씀하신데로 파레토곡선 자체가 집중을 보여주기에 승자독식도 같은 흐름으로 볼 수도 있을 것 같습니다. 파레토경제학은 20:80의 원칙을 기반으로 하면서 어느 정도 순차적인 곡선을 가정하지만, 승자독식의 경우는 그 비율이 극단적으로 다르거나, 100:0과 같은 단절을 보이기에 기존의 파레토경제학을 벗어난다고 이야기하는 듯 합니다. 그런 의미에서 제가 소개한 아티클에서 보여준 곡선은 완전한 승자독식은 아닙니다. 승자독식에 가까운 파레토라 볼 수 있을 것 같네요.

그나저나 요즘 롱테일이나 승자독식에 대한 관심이 꽤나 큰 것 같습니다. 댓글이 아주 진지한 토론의 장으로 바뀌었네요 ^^
BlogIcon Inuit | 2008.07.08 22:42 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
쉐아르님이 제 말을 대신 해주셨네요.
통상적으로 파레토 법칙이라 하면 20%의 주체가 80%의 현상을 설명하는 경우입니다.
경험칙이며 80:20이란 숫자의 엄밀성보다는, 종종 발견되는 보편성으로 이해하면 됩니다.
승자독식은 2~3%가 90% 이상을 차지하는 이상 현상이라 파레토의 극단으로 봐도 되고, 저는 파레토현상의 설명력에서 벗어났다고 보고 있습니다.
BlogIcon 이승환 | 2008.07.09 09:45 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
오오, 공짜로 많이 배워갑니다, 감사 ^^;;
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.09 22:27 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
저도 덕분에 많이 배웠습니다 ^^
BlogIcon 격물치지 | 2008.07.06 13:46 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
롱테일 시장도 몇몇 탁월한 플레이어가 독식하지 않을까요? ^^ 제품 측면에서는 롱테일현상이 가속화 될 것이고 사업자 측면에서는 승자독식 그런 구도일 것 같습니다.
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.07 05:53 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
격물치지님 말씀에 동감합니다. 전에는 고객이 찾지 않았던 '롱테일'성 제품이였지만, 그 제품을 가지고 시장을 만들어 그 부분을 독식하고 나아가 시장의 확대를 하는 플레이어들이 있을겁니다.

억지로 우긴다면 미국에 존재하지 않았던 유럽식 카페를 도입해 성공을 거둔 스타벅스도 그런 예가 되지 않을까 싶네요.
BlogIcon Read&Lead | 2008.07.06 18:04 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
쉐아르님, 멋진 포스트 잘 보았습니다. 말씀하신 내용에 크게 공감합니다. ^^

저도 소개해 주신 HBR 아티클을 재밌게 읽었습니다.. 그래서 7/25에 '파레토 경제'란 제목으로 예약 포스팅을 해놓았습니다. 담주는 'AND' 시리즈 3개, 다담주는 '링' 시리즈 3개, 다다담주는 '경제' 시리즈 3개로 예약 포스팅을 해놓았거든요.. 포스팅 일자가 되면 트랙백 걸도록 하겠습니다. ^^
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.07 05:55 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
buckshot님 바빠서 글 못쓰신다는 말씀 못믿겠습니다 ^^;; 이렇게 준비가 철저하시다니...

올리실 포스팅 기대하며 기다리겠습니다. 저는 그냥 소개하는 수준이고 buckshot님이 그 데이타를 가지고 멋진 분석을 보여주실 거라 믿습니다 ^^
BlogIcon Read&Lead | 2008.07.07 09:43 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
아,아니.. 그게 아니구요.. 준비가 철저한 건 결코 아님다~ 단지 소재가 고갈되어서 소재를 3등분 액면분할해서 일주일을 버텨보겠다는 속셈입니다. 그러니 기대하심 안됩니다. ^^
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.08 04:39 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
아닙니다. 항상 기대하고 있습니다 ^^
BlogIcon Read&Lead | 2008.07.25 00:44 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
많이 부족하지만 트랙백 걸고 갑니다..
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.25 13:22 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
부족하다니요. '통섭'의 아름다움을 보여준 글... 감사드립니다 ^^
김창현 | 2008.07.19 14:44 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
감명 깊은 글, 감사합니다.
GTD때문에 우연히 들렀습니다.
Tistory에 가입하고 싶은데, 초대장이 있어야 한다고 하네요,
피해가 가지 않거나 불편하지 않으신다면 초대장 보내주시면 감사하겠습니다.
jredutainer@naver.com ^^*
즐거운 주말 보내세요
BlogIcon 쉐아르 | 2008.07.23 06:16 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
감사합니다. 티스토리 초대장은 보냈습니다. 즐거운 블로그 생활 하시기 바랍니다. 그리고 어딘지 알려주세요. 저도 찾아가 볼게요 ^^
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2008.01.29 04:49
새로 듣는 과목의 case study중 하나로 Winson Audio에 대해 읽어보았습니다. 음악을 좋아하지만, 하이파이는 도저히 감당할 수 없어서 손을 안대기에, 이 회사는 들어보지도 못했던 회사입니다 (2003년 기준 플래그쉽 모델인 WAMM의 가격이 $225,000이라네요. 한 2억정도 ㅡ.ㅡ)

이 회사에 대한 기사를 보고, 홈페이지를 둘러보면서 전에 올렸던 마케팅 노트들이 생각이 났습니다. 마켓 커스터마이징, 맞는 고객 선택하기, 그리고 브랜드 만들기의 좋은 예라는 생각이 들었습니다.

윌슨 오디오가 대상으로 하는 고객은 일반 소비자가 아닙니다. 이 회사의 가장 저렴한 보급형 ^^ 모델의 가격이 두개에 만불이 넘는 것만 봐도 알수 있듯이, 이 회사의 대상 고객은 한정되어 있습니다. 오디오에 대한 욕심이 많은, 그러면서도 돈이 엄청 많은 사람들이 주 타겟이지요. 스티브 잡스 같은. 비록 타겟 시장은 작지만 그 시장안에서만큼은 최고가 되기를 원하는게 윌슨 오디오입니다.

이 회사를 창립한 윌슨의 이력이 특이합니다. 스피커에 대한 그의 관심은 14세때 생겼답니다. 어느날 밤 창밖에 들리는 성가대의 소리가 실제 사람들이 아니라 옆집의 대형 스피커 소리라는 것을 알게되면서부터 좋은 소리에 대한 욕심이 생긴거죠. 틈나는대로 집에 있는 부품을 사용해 스피커를 제작했지만, 대학 때는 먹고 살기위해 다니던 전자공학을 포기하고 생물학을 택합니다.

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그래도 소리에 대한 욕심을 버리지 못했는지, 제약회사 실험실에서 일하면서도 틈틈히 교회 성가대의 연주를 굉장히 정밀한 기계로 녹음해서 파는 일을 합니다. 아이러니한 것은 그의 녹음이 너무나 정확한데 비해, 기존의 스피커들은 그 소리를 제대로 재생할 수 없었답니다. 다시 스피커에 관심을 기울인 그는 기존 스피커와는 다른 이론을 들고 나옵니다. 다른 종류(트위터, 우퍼 등등)의 스피커에서 나오는 소리는 사람의 귀에 전달하는 시간이 다르고 이때문에 사람 귀에는 약간 뒤틀려서 들린다는 겁니다. 그걸 극복하기 위해 만든 프로토타입을 상품화 된것이 바로 WAMM입니다. 바로 옆에 보이는 스피커지요.

그런데 이때만 해도 윌슨은 아직 오디오를 취미로 생각하고 있었습니다. WAMM을 딱 제작비에 해당하는 삼만불에 팔았다고 합니다. (아직도 엄청 비쌉니다 ㅡ.ㅡ 그래도 그때 WAMM을 산 사람들은 땡 잡았다는... ^^) 스피커 만드는 일을 전업으로 삼으면서 윌슨은 보급형 모델 (가장 싼 소피아 $11,700)을 만들어내고 아울러 플래그쉽인 WAMM의 가격을 높입니다.

지금도 윌슨은 모든 플래그쉽 스피커의 마지막 테스트를 자신이 직접 한다고 합니다. 그가 승인하지 않으면 팔수 없다고 하지요. 지금은 업그레이드를 위해 WAMM을 생산하지 않습니다만 이 모델을 판매할 때는 윌슨 본인이 직접 고객의 집에 찾아가 스피커가 제대로 설치되었는지 확인했습니다. 제대로 소리가 나올 때까지 며칠씩 머물르며 점검을 합니다. 한번은 홍콩 고객의 집에 갔더니 암흑가의 보스였다는 이야기도 하더군요.

회사가 아직 개인소유라 매출에 대한 정보를 얻기 힘듭니다. 기사에 따르면 2003년 매출이 70억원 정도였습니다. 이익은 5%정도이였구요. 윌슨 오디오는 아직도 고급 오디오 시장에서는 확실한 자리매김을 하고 있습니다. 여러가지 이유가 있겠지만 윌슨은 고객의 취향을 잘 파악하는 것 같습니다. 그리고 대상을 확실히 선정하고 그 밖에는 별로 쳐다보지 않는 고집도 있습니다.

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현재 판매되고 있는 윌슨의 스피커들입니다. 중간 왼쪽의 가장 키큰 스피커가 현재의 플래그쉽이네요. 알렉산드리아라 불리며 가격은 WAMM보다 저렴한 $135,000입니다. 사진에서 보는 것처럼, 윌슨의 스피커들은 화려한 편입니다. 실제로 색칠도 롤스로이스보다 더 정교하게 페인팅한다고 합니다. 그 이유를 윌슨은 이렇게 말합니다. "고급 오디오를 사는 사람들은 99% 남자다. 하지만 그 배후에는 여자의 결재가 필요하다"라구요. ^^ 그래서인지 확실히 윌슨의 오디오는 아름답습니다. 그런데 모양이 제 취향은 아닌 것 같네요. (애써 외면 ㅡ.ㅡ)

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윌슨 오디오를 지탱하는 가장 큰 힘은 장인정신입니다. (이 정도 가격이면 누가 장인이 안되겠습니까마는 ^^) 실례로 외주생산에 만족을 못한 윌슨은 케비넷과 와이어를 자체 생산을 합니다. 경쟁회사의 부품보다 열배 이상 비싼 재료를 쓴다고 하네요. 겉모습 뿐만 아니라 분해를 해도 구석구석까지 고객으로 하여금 감탄하게 만드는 것이 목표입니다. 이런 자부심 때문인지 윌슨의 모든 제품에는 "출생신고서"가 있습니다. 누가 조립했는지, 어떤 제품을 썼는지, 테스트 결과는 어땠는지가 다 기록되어 있습니다.

제품 생산 뿐만 아니라 윌슨은 판매하는 딜러에게까지 까다롭습니다. 정기적으로 윌슨의 엔지니어가 매장을 방문해서 회사 스피커들이 제대로 소리를 내는 환경인지를 체크한다고 합니다. 그래서인지 미국 전역에 윌슨 제품을 다루는 곳은 46장소밖에 없다고 합니다.

윌슨 오디오 홈페이지에 가면 이런 말이 있습니다. "마케터는 '받아들여지는 가치'에 대해 말하지만, 우리는 '진짜 가치'만을 추구한다" - 데이브 윌슨 (Marketers often use the term "perceived value" as a measure of what they're selling. Our only interest is in "authentic value" - Dave Wilson)

확실하게 대상 마켓을 정하고, 제품을 특화하며, 고객이 진정으로 원하는 것을 만들어내는 윌슨 같은 회사가 성공할 수 밖에 없다는 생각이 들었습니다. 비록 저랑은 거리가 먼 ^^ 회사입니다만, 이렇게 자신의 일에 충실한 사람 그리고 회사는 보는 것만으로도 기분이 좋습니다. 또한 매일 매일 변화하는 환경에서 앞으로 이 회사가 어떻게 자신의 색깔을 유지할지 보는 것도 흥미로운 일일듯 합니다.


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BlogIcon joogunking | 2008.01.29 07:34 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
이리 저리 놀라운 회사군요. 지나치다고 보일 정도의 장인정신과 살인적인 가격..
몰랐던 놀라운 세계를 알고 갑니다. 감사합니다.
BlogIcon 쉐아르 | 2008.01.29 11:28 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
방문해주셔서 감사합니다. 블로그에 정보들이 굉장하네요. 자주 들러야겠습니다 ^^
BlogIcon 박우진 | 2008.01.29 09:09 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
오디오 관련 글 올려주셔서 감사합니다. 개인적으로 전에 데이비드 윌슨씨를 직접 만나 볼 기회가 있었습니다. 하이엔드 오디오에 대해 궁금하신 분은 하이파이넷(http://hifinet.co.kr)에 방문하셔요.
BlogIcon 쉐아르 | 2008.01.29 11:30 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
위에 적은데로 하이파이는 감당이 안되요. 오디오보다는 회사의 마케팅 전략 차원에서 올린 글이였습니다. 저는 그냥 좋은 이어폰으로 만족하려 합니다 ^^;;

윌슨씨 회사에 대해 읽으면서 참 대단한 분이다라는 느낌이 들었습니다. 직접 뵈셨다니 부럽습니다 ^^
BlogIcon 지하련 | 2008.01.30 01:40 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
핫. 오디오 이야기다!(반가움)
누군가가 저에게 나이든 남자들의, 돈이 많이 드는 3대 취미로 '자동차', '카메라', '오디오'라고 한 적이 있었습니다. 저는 화악~ 빠지지 않았지만, 늘 오디오 업그레이드 욕망을 숨기고 살고 있습니다. 다행히 아직 미혼이라 눈치볼 일은 없지만, 불행하게도 마음에 드는 기기들로만 꾸민다면, 나름 저렴하게 한다고 해도, 단숨에 만불을 넘겨버립니다. ㅡ_ㅡ;;
(* 길게 리플 달다가 트래백을 할 예정입니다. '윌슨 오디오' 같은 회사들이 타겟으로 하고 있는 시장도 경쟁이 치열하고 진입장벽이 높습니다. 창업자의 경쟁력이나 기업가 정신에 기댄 부분이 더 큰 것 같아요. 뭐, 그냥 제 생각이긴 하지만.. ^^;; )
BlogIcon 쉐아르 | 2008.01.30 03:03 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
그렇지요. 고등학교때 오디오에 관심이 생겼습니다. 그때는 아예 불가능했기에 더 편히 오디오기기에 대한 지식을 쌓을 수 있었습니다. 지금은 다 잊어버렸지만요.

시간이 지나 이제는 어느 정도 장만할 여력이 되었다 하더라도, 우선순위를 끌어올릴만큼 열정은 없네요. 전 저 자신을 위한 스피커로 보즈의 901IV로 한정을 지을까 합니다. 그 이상은 과분하다라고 스스로 약속을 해놨습니다 ^^;;

지하련님의 트랙백을 기다리겠습니다.
BlogIcon bluehanman | 2008.01.30 12:20 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
밑에 사진은 스피커라기 보다는 로보트 손가락처럼 보이는데... 저만 그런건가여? ^^;
BlogIcon 쉐아르 | 2008.01.30 14:15 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
그렇게도 보이네요. 디자인 컨셉으로 그걸 노렸을 수도 있겠지요 ^^
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2007.09.17 21:34
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"우리는 가격으로는 경쟁할 수 없습니다."
"우리는 또한 품질이나, 기능, 혹은 서비스로도 경쟁할 수 없습니다."
"결국 남은 건 거짓말밖에 없는데, 난 여러분이 그걸 마케팅이라고 부르기 바랍니다."

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<도그버트, 마케팅 부사장>
"당신 제품을 기술적으로 설명하면 제가 그걸 마케팅 언어로 바꾸겠습니다."
"글쎄요. 자꾸 과열이 되요" - "가장 잘나가는 (hottest) 제품이군요"
"모든 부품들이 다 발암물질을 포함하고 있죠" - "생명을 존중하게 만들겠군요"


딜버트같은 사회와 회사를 풍자한 만화를 보다보면 마케팅에 대한 비판을 많이 보게 된다. 마케팅 하는 사람들은 다 허풍쟁이고 거짓말장이처럼 보인다. 물론 만화다 보니 과장도 있겠지만, 사회적 인식이 많이 다르지도 않은듯 하다. 마케팅(세일즈 포함)하는 사람들의 말을 100% 믿는 사람들이 누가 있을까?

외부에서보다 내부에서 볼 때, 이런 시각은 더 심해진다. 아무래도 단점은 감추고 장점은 부각시키다 보니, 제품의 문제가 무엇인지 뻔히 아는 상황에서, 거짓말하는걸로 보일 것 같다. 하지만 그렇다고 솔직히 모든 단점을 다 털어놓을 수도 없지 않을까? 누구나 고객 앞에 서면 단점보다는 장점을 이야기하기 쉽게 되는 것 같다.

그렇다고 마케팅이 거짓말을 만들어내는 부서가 되어서는 안되겠다. 장점을 부각시키는 역할이야 계속 해야겠지만, 결국 어디서든 정직이 끝에는 승부할 거니까. 마케팅이란 사실을 각인시키는 것이지 거짓말로 사람을 끄는 것은 아니니까 말이다.
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2007.08.24 14:00
가격(Price)은 마케팅의 4P중의 하나이다 (Price, Product, Place, Promotion). 비즈니스의 성공과 실패를 좌우하는 것중의 하나인 것이다. 가격을 너무 싸게 하면 이득이 안생기고, 너무 높게 하면 고객이 안오게 된다. 적당한 가격을 매겨야 하는데, 어느 정도가 '적당'한지 정답은 없다.

가격 정책의 목적은 다음과 같다.
- 최대한 이익 내기
- 최대한의 매출 증가
- 시장 점유율 높이기
- 경쟁사의 시장 진입 차단
- 제품의 가치에 대한 이미지 창출
- 가격 하락을 통한 추가 매출 만들기

가격을 매기는 방법은 상황이나 목적에 따라 여러가지의 정책이 있을 수 있다.

비용에 일정 정도 추가하기
제품 생산 비용에 일정 부분을 추가하는 방법이다. 100원이 들었다면 15% 추가 115원에 파는 식이다. 하지만 시장을 독점하거나, 정부 프로젝트를 따내는 경우가 아닌 이상 이런 가격 정책을 쓸 수는 없다.

상류층 흡수 가격 정책 (price skimming)
이 정책을 얼리어댑터들에게 최대한 받아내자는 것으로 이해하면 된다. 특히 전자제품에 이런 경우가 많은데, 새로 제품을 출시할 때 최대한 높은 가격을 매기는 것이다. 그래도 그 제품을 꼭 가지고 싶어하는 사람은 그 비용을 지불하고 구입을 한다. 가장 최근예로 프라다폰이나 iPhone을 생각하면 될 것 같다. 조금 지나면 가격을 내려, 그 다음 그룹의 사람들에게 판매하는 식으로 가격 조정을 해나간다. 이 정책의 단점은 초기에 내는 많은 이익 때문에 경쟁자들이 같은 시장에 진입하는 것을 부추긴다는 것이다.

시장 진입 정책 (penetration pricing)
저가 정책이라고 할 수 있다. 시장 상황에 따라 충분히 받아낼 수 있는 금액보다도 낮게 가격을 매기는 것이다. 박리다매를 노린다고 할 수도 있지만, 다른 이점은 경쟁자가 새로 시장에 진입하고 싶어하는 마음을 미리 차단한다는 것이다. 주의할 것은 지속적으로 생산단가를 줄일 수가 없다면 계속해서 적은 이익만 내는 비즈니스를 끌고 가야한다는 것이다. 또 소비자로 하여금 싼 제품만 찾아다니게 만들 수도 있다.

고가 정책 (Prestige Pricing)
높은 가격을 매김으로서 브랜드의 고급 이미지를 만들기 위해 사용하는 방법이다. 화장품이나 의류, 시계등 소위 명품이라 불리는 제품이 이런 가격 정책을 사용한다. 그걸 뻔히 알면서도 사는 사람들이 있으니 판매자 입장에서는 이만큼 좋은 것도 없을거다. 뭐 자기돈 자기가 쓰는 거니...

낚시 정책 (Bait and Hook Pricing)
프린터나 게임기 생각을 하면 된다. 프린터 본체는 이렇게 싸도 되나 싶을 정도로 싸지만, 잉크를 살 때는 엄청 비싸다. 게임기의 경우도 본체가 게임의 두배에서 여섯배 정도 밖에 안된다. 싸게 먹이(본체)를 주고 낚는 (부품을 비싸게 파는) 것이다. 이 정책의 문제점은 부품을 대체할 다른 대안이 있으면 계속해서 고가 정책을 유지할 수 없다는 것이다. 요즘 프린터 잉크를 파는 회사들이 늘어나면서, 프린터 회사는 잉크의 가격을 내리거나, 자기 회사 제품을 안쓰면 문제가 생길 수 있다는 말로 소비자를 겁주는 수 밖에 없는 것이다.

가격 할인 (Price Promotion)
신제품 출시나 재고 소진을 할려고 할 때 일시적으로 가격을 할인하는 것이다. 경쟁사의 시장 진입을 방해하기 위해서 사용하기도 한다. 이를 사용하면 일시적인 매출 증진이 있지만, 자주 사용하면 소비자들이 원래의 제품 가격은 지불하지 않고 가격 할인만 기다리게 만든다. 결국 어느 회사든지 충성스러운 고객은 못 만들게 되는 것이다.

소비자 입장에서의 적정 가격
꼭 이해를 해야할 것은 소비자 입장에서 적정가격은 "실제 경제 가치 (TEV: true economic value)"로 결정된다는 것이다.

TEV = 가장 좋은 대체 제품의 가격 + 차이로서 오는 가치

예를 들어, 비행기 예약을 했다. 서울에서 뉴욕으로 가는 비행기인데 직항은 150만원이고 한번 갈아타는 것은 100만원이다. 이 경우 갈아타지 않는 편리함의 가치를 50만원보다 크다고 생각하면 직항을 구입할테고, 그만큼 아니라고 생각한다면 싼 것을 선택할 것이다. 결국 제품의 가치는 소비자의 입장에서 봐야하는 것이다.

제품 수명 주기에 따른 가격 정책
제품은 보통 소개(introduction), 성장(growth), 성숙(mature), 침체(decline) 단계를 거친다. 소개 단계에서는 필요에 따라, 저가 정책, skimming, 고가 정책등을 쓸 수 있다. 성장 단계에 이르러도 아직 경쟁자가 없으면 skimming을 계속할 수 있다. 경쟁사가 생긴다면 가격을 낮추어 이미 쌓아놓은 생산성의 이득을 볼 수도 있다. 성숙단계에서는 차별화가 중요하므로 수직적인 제품 확장을 해보는 것도 좋다. 침체 단계에서는 아주 싸게 팔거나, 수요는 적으나 꼭 필요로 하는 고객들이 있는 경우는 아예 고가로 올려 마지막까지 이익을 창출하는 방법도 있다.
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BlogIcon 크레아티 | 2007.08.24 23:34 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
고가 정책 (Prestige Pricing)<- 요게 제일 괴로운 것 같아요.
특히 화장품...성분도 그닥 유별난게 없는 것 같은데 몇십만원씩 하고 이런 걸 보면 ^^; 명품이야 이미지를 위해 갖고다니고 입고 다니고 하니깐 그럴 수도 있다고 치는데 화장품은 좀 거품이 심한 것 같아요
BlogIcon 쉐아르 | 2008.02.07 07:30 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
아마 화장품이 거품많기로는 첫째나 두째 가지 않을까 싶네요. 그래도 있어보이는 거를 사람이 찾으니까 회사만 탓할 수는 없을 것 같습니다.
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2007.08.19 23:08
날이 갈수록 경쟁이 치열해지는 환경에서 신제품을 개발하고 소개하는 것은 기업을 생존을 위해 꼭 필요한 일이 되어버렸다. 특히 제품이 거치는 수명주기에 따라 어떤 제품이든지 침체 단계에 이른다는 것을 생각하면 계속해서 매출을 일으키기 위해서는 신제품 개발이 꼭 필요하다. 하지만 신제품 개발은 위험이 많은 작업이다. 위험을 줄이기 위해서는 마케팅 원칙에 따른 적절한 계획을 세워야한다. 제품부터 개발해놓고 어떻게 팔 것인지 생각하는 것은 실패의 지름길이다. 벨이 발명한 전화기처럼 굳이 마케팅 플랜이 필요가 없는 경우도 있지만, 극히 예외적인 경우이다.

신제품에는 두가지의 유형이 있다. 한가지는 이전에 비슷한 것이 전혀 없는 신기술제품(Breakthrough product)이다. 예를 들어 에디슨의 전구, 제트기, 신용카드, 네비게이션 등은 다 이전에 비슷한 개념의 제품이 없었던 전혀 새로운 기술의 제품들이다. 전혀 새로운 제품을 개발할 때는 보통의 마케팅 원칙이 적용하지 않는다. 고객도 잘 모르기 때문이다. 한가지 사용할 수 있는 것은 고객에게 어떤 제품을 원하는 가를 묻지 않고 어떤 효과를 원하는 가를 묻는 것이다. 예를 들어, 필름이 필요없이 사진을 찍고 싶다면, 이를 이루는 기술을 사용해 제품을 만들 수 있다.

다른 종류는 개선제품(Incremental product)이다. 기존 제품의 단점을 개선하거나, 새로운 기능을 추가하는 것이다. 2006년 소나타, 2007년 소나타가 예가 될 것이다. 개선제품을 개발할 때, 마케팅팀은 고객조사나 집중그룹등의 전통적인 마케팅 기법을 사용해서 도움을 줄 수 있다.

마케팅팀은 항상 제품군을 늘리기를 원한다. 브랜드구축이 성공적으로 이루어지면 이를 기반으로 인접 시장에 진출할 수 있다. 제품군 확장은 수평적이거나 수직적으로 이루어 질 수 있다. 수평적 확장이란 고객의 다른 요구를 만족하기 위한 것이다 (예: 콜라, 다이어트콜라, 레몬콜라 등). 수직적 확장은 가격등 다른 차원의 요구를 만족하기 위한 것이다 (예: 윈도우즈 홈 에디션, 윈도우즈 프로페셔널 에디션 등).

다양한 제품을 만들면서도 경제성을 확보하기 위해 중요한 개념이 제품기반(product platform)이다. 이는 공통된 구조위에 다양한 요구를 만족시키기 위한 다양한 제품을 만들 수 있는 시스템을 말한다. 스와치의 시계를 생각하면 될 것 같다.

신제품 기발의 출발점은 아이디어 창출과 기회 포착에서 시작된다. 페인트할 때 사용하는 3M의 ㅍ란색 마스킹 테이프는 유명한 예이다. 테이프가 페인트를 들고 떨어지기 때문에 손이 많이 가는 것을 본 Dick Drew는 고객의 필요를 포착, 3M 역사에 남을 새로운 테이프를 개발하게 했다. 기회포착은 이를 이룰 수 있는 아이디어를 필요로 한다. 혹은 아이디어를 먼저 만들고, 이를 사용할 수 있는 기회를 찾기도 한다.

아이디어 창출/기회 포착에서 제품 출하까지 거쳐야하는 단계가 많다. 많은 회사들이 '단계별 관문 (stage-gate)"라는 개념을 사용해, 각 단계별로 제품의 성공가능성을 검토한다. 이를 통해, 성공 가능성이 낮은 제품에 큰 비용이 들어가는 것을 막으면서, 또 중간 중간 제품을 고객이 원하는 방향으로 수정할 수 있다.

제품이 개발되면 마케팅팀은 신제품을 특정 고객에게 먼저 선을 보여 고객의 반응을 살필 수 있다. 그리고 신제품을 정식으로 출발시키는 일에도 마케팅팀은 적극적으로 참여하게 된다.


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2007.08.14 00:08
고객을 얻는 일, 유지하는 일, 그리고 개발하는 일에는 큰 노력과 비용이 필요하다. 그렇기 때문에 어느 고객에게 봉사할 것인가를 정하는 것은 중요하다. 보통의 경우 새로운 고객을 얻게 되는 경우, 처음에는 손해를 본다. 하지만 1~2년이 지나면 이익을 보게되고 그 고객의 가치는 갈수록 증가하게 된다. 예를 들어 신용카드의 고객은 이런 패턴을 충실히 따른다. 이 때문에 새로 고객을 얻기 위해 여러가지 프로모션을 하는 것이다.

많은 회사들이 전체 고객의 3분의 1에게서는 들인 비용에 비해 150& 혹은 그 이상의 이득을 얻는다고 한다. 3분의 1에서는 이득도 손해도 없고, 나머지 3분의 1에게는 손해를 본다고 한다. 모든 고객이 다 똑같은 경제적 가치를 지니는 것이 아니라는 것이다.

계속해서 손해를 보게하는 고객과의 비즈니스는 정리하는 것이 좋다. 마케팅이나 세일즈는 긍정적으로 바라보는 경향이 있어 항상 이득을 볼 가능성이 있다고 생각한다. 하지만 그중 어떤 고객으로부터는 절대로 이득을 볼 수 없다는게 사실이다. 그렇게 판단된다면 그 고객과는 단절하라.

그저 그런 이득을 보는 고객에 대해서는 어떻게 하면 더 많은 서비스나 제품을 사용하게 할 것인가 하는 계획을 세워야 한다. 아니면, 반대로 들어가는 비용을 줄이는 것도 좋은 방법이다. (예: 고객지원 홈페이지를 통한 스스로 해결하게 하는 법)

이득을 보게 해주는 고객들에게 대해서는 어떻게 그 고객을 유지할지, 어떻게 하면 그 고객을 개발할지 생각해야 한다. 이런 고객을 유지하는 것이 중요하다. 떠나는 고객의 수를 5%만 줄여도 이익이 25%에서 85%까지 증가한다는 조사가 있다.

떠나려는 고객, 혹은 떠나간 고객에게서 얻는 정보를 제품의 개선, 적절한 가격 설정, 서비스의 개선 등에 사용해서 더 이상 다른 고객이 떠나가지 못하게 해야한다. 가장 좋은 것은 고객으로 하여금 다른 곳을 기웃거리게 할 필요가 없도록 만드는 것이다.

고객 개발이란 이미 관계를 맺고 있는 고객으로 하여금 더 많은 제품이나 서비스를 구매하게 만드는 것을 말한다. 한가지 접근 방법은 고객의 업무를 분석해서 현재 당신의 회사에서 구매해가는 제품이나 서비스를 중심으로, 어떤 부분을 더 공략할 수 있는지 파악하는 것이다.



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2007.08.11 22:05
일용품(commodity)이 된다는 건 마케팅 하는 사람에겐 악몽과 같다. 일용품이란 차별화되는 점이 아무것도 없는 것을 말한다. 예를 들어, 우유나 시멘트, 혹은 20인치 TV를 말한다. 일용품이 되어버리면 고객이 신경쓰는 것은 딱 한가지다. 제품의 가격. 모든 제품이 다 처음부터 일용품이 되는 것은 아니다. 처음 등장했을 때에 PC는 유니크한 아이템이였다. 하지만 지금은 거의 모든 가정이 한대 이상을 가지고 있다. 90%이상이 같은 O/S를 쓰고, 더이상 사람들이 업그레이드할 욕심을 내지도 않는다. PC는 이미 일용품이 되어버렸다고 할 수 있다.

하지만 일용품이 되어버린 제품을 가지고도 충분히 차별화를 시킬 수만 있다면 충분한 이익을 만들 수 있다. 시멘트는 건설현장에서 일상적으로 쓰여온 것이다. 더이상 특이할 것도 없었다. 하지만 멕시코의 시멕스(Cemex)는 시멘트회사들이 배달하는 시간을 잘 지키지 않아 건설회사들이 많은 비용을 낭비한다는 것에 착안해, 업계 평균 34%의 정시배달률을 훨씬 뛰어넘은 98%의 정시배달을 이루었다. 그리고 다른 회사보다 50%이상 높은 이율을 낼 수 있었다.

차별화를 하기 위해서 생각할 수 있는 것은 한정 되어 있겠지만, 다음중 한가지 방법을 사용할 수 있다.
- 끌리는 디자인
- 뛰어난 성능
- 기술적 새로움
- 신뢰성 혹은 내구성
- 주문하기 편함

브랜드 이미지를 구축하는 것은 차별화를 위한 또다른 방법이다. 긍정적이고 친근한 이미지를 만듬으로써 고객이 선택할 가능성을 높이는 것이다. 잘 모르는 지역에 도착해 점심을 먹으러 식당을 찾는다고 해보자. 처음 보는 식당들 사이에서 평소에 자주 이용하던 명동칼국수를 발견한다면, 그 식당이 제공하는 서비스에 대한 기대감이 있기 때문에 그 식당에 가게될 가능성이 올라가는 것과 같다. 친숙한 브랜드는 소비자로 하여금 쉽게 선택을 하게 만들기 때문이다.

어떤 브랜드는 너무나 깊게 사용자의 인식에 깊게 박혀 영어사전에도 등록이 되었다. 영어권에서는 밴드-에이드(band-aid)나 제록스(xerox)가 그렇고, 한국에서는 미원 혹은 프림같은 브랜드가 있다. 잘 구축된 브랜드는 그 자체가 재산이다. P&G가 질레트를 살때 지불한 57조원의 상당 부분은 질레트라는 브랜드 가격이다.

하지만 브랜드가 가지고 있는 가치가 실제적인 것이 아니라는 것을 사용자가 알게되면서 그 가치가 떨어지는 경우가 있다. 미국에서 약국의 역할을 하는 마켓중 가장 큰 곳이 CVS인데 타이레놀 브랜드는 15불인데 CVS 자체 상품은 똑같은 효용에 8불에 팔고 있다. 7불정도의 차이라면 고객이 브랜드를 포기하고 브랜드가 아닌 제품을 선택할 수 있게 된다.



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BlogIcon Read & Lead | 2008.01.30 01:34 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
Commodity가 된다는 것.. 이것만 생각하면 브랜딩이 자동으로 될 것 같습니다. 정신이 번쩍 나네요. ^^
쉐아르님의 포스팅을 통해 브랜딩의 중요성을 다시 한 번 확실히 리마인드하게 되었습니다. 감사합니다~

브랜딩을 잘하기 위해선 딱 한가지 질문이면 충분하다는 사실이 넘 좋습니다. 앞으로 이 질문을 자주 하면서 살아가겠습니다. ^^ "buckshot, commodity가 되고 싶은가?"
BlogIcon 쉐아르 | 2008.01.30 02:59 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
buckshot님의 질문이 저에게도 각인되어집니다. 저도 매일 매일 스스로에게 질문해야겠습니다. "너 오늘 너를 성장시키기위해 무엇을 했느냐?"라구요 ^^
BlogIcon ssil | 2008.03.06 14:19 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
그렇군요,,,,,차별화된 일용품을 만들어야하는군요....도움이 많이 되었습니다.. 고마워요^^
BlogIcon 쉐아르 | 2008.03.07 00:10 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
차별화된 일용품... 텍스타일 디자이너시니까 정말 그게 필요하겠네요. 그래도 지금 만드신 것만으로도 훌륭한 브랜드일 것 같은데요. 너무 예쁘고 포근해 보입니다 ^^
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2007.08.06 23:33
경쟁사 혹은 경쟁자에 대한 분석은 누가 경쟁자인가를 파악하는 것으로부터 시작한다. 오늘의 경쟁자뿐 아니라 내일 생길 수도 있는 새로운 경쟁자도 생각해야한다. 예를 들어 과거의 연예사업은 경쟁의 대상이 별로 없었다. 하지만, 지금은 VHS, DVD, 케이블, 인터넷등 무한정 많은 경쟁상대가 있는 것이다. 결국 고객이 필요로 하는 것을 만족시킬 수 있는 어느 회사이던지 경쟁사라고 할 수 있다.

경쟁사를 파악하면 그 회사들의 전략과 목적이 무엇인지 파악해야 한다. 그들이 어느 부분에 노력을 기울이는지 파악할 수 있는 한가지 방법으로 특화지도(Positioning Map)을 만들 수 있다. 특화지도란 기준이 되는 한두가지의 요건에 대해 경쟁제품들이 어디에 위치하는 가를 파악하는 거다. 예를 들어 시계 회사들은 저렴한가격-정확도, 스포티함-패셔너블 의 두가지 축을 놓고 어디에 집중하는지 위치를 파악할 수 있다.
 
또한 주요 시장지표(예: 제품질, 유통, 고객서비스 등)에 대해 상대적인 강점과 약점이 무엇인지 파악하는 것도 시장에서의 상대적 위치를 파악하는데 도움이 된다. 그리고 각 상황에 대해서 경쟁사들이 얼마나 저돌적으로 반응하는지를 파악할 필요가 있다. 예를 들어 가격 경쟁이 있을시 경쟁사들이 얼마나 적극적으로 가격인하를 하는가를 파악하는 것도 전략 수립에 필요하다.

이외에 경쟁적인 상황에서 전략 수립하는데 사용할 수 있는 생각의 한가지 틀로 포터의 다섯가지 힘이 있다. 이에 대해서는 다른 기회에 자세히 정리했으면 한다.
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2007.08.06 00:00
20세기 초반, 헨리 포드는 고객이 언제든지 자기 회사의 모델T를 살 수 있다고 했다. 단 고객이 원하는 색이 검은색이라면 말이다. 즉 하나의 모델, 하나의 색으로도 아쉽지 않을 정도로 판매가 되었다는 것이다. 하지만 경쟁이 치열해지면서 고객의 취향은 다양해졌다. 1920년대 시보레부터 캐딜락까지 다양한 모델로 다른 가격대를 공략했던 GM에 포드사의 모델T는 자리를 내주어야했다.

거의 모든 사업분야에 걸쳐서 대량생산만으로는 안되는 사회가 되었다. 고객의 다양한 취향에 대응하기 위해 여러가지 제품을 선보여야 한다. 워낙에 취향들이 독특해지다보니 개개인을 만족시키기위한 제품을 만들어야겠지만, 실제로는 대부분의 회사들이 대량생산과 "개인만을 위한 제품"의 양극단 사이에 위치하고 있다.

모든 종류의 고객을 상대할 수 없다보니, 회사들은 세분화(Segmentation), 집중화(Targeting), 특징화(Positioning)등의 전략을 사용한다.

세분화란 대상 시장을 공통의 필요를 가지고 있는 고객들로 잘게 나누는 것이다. 세분화의 목적은 고객의 특별한 필요를 맞출 수 있는 제품과 서비스를 제공하기 위한 것이다. 지역, 행동성향, 관심분야, 현재 직업, 나이, 성별등이 세분화를 위한 조건이 될 것이다. 필요에 따라서는 한가지 요인만 고려하지 않고 여러개의 세분화 조건을 적용할 수 있다. 예를 들어 은퇴하는 사람들을 위한 금융상품을 만들려고 하면 은퇴가 가까운 나이에 해당하는 사람중 어느 정도 재산을 가진 이들에게 초점을 맞출 수 있다. 고급 골프채를 판매할려고 한다면, 남자중 연령은 50~70이면서, 일년 수입이 팔천이상인 사람들을 집중 공략하는 것이 좋다.

필립 코틀러(Philip Kotler)는 세분화를 하기 위해 다음의 사항들을 고려해야 한다고 했다.
- 측정 가능해야한다. 고객수, 구매력, 취향등을 알 수 있어야한다.
- 충분한 수의 고객이 있어야한다.
- 접근 가능해야한다. 처음부터 접근할 수 없는 그룹이라면 세분화의 의미가 없다.
- 제품에 대한 반응이 충분히 달라야한다. 아니면 세분화의 의미가 없다.
- 무언가 대상 그룹에 대해 할 수 있는 것이 있어야한다.

세분화를 하고 난 후, 성장 가능성, 접근의 용이함, 경쟁사의 힘등을 고려해 일정 그룹에 집중화를 해야한다. 이경우 다른 그룹에 대해서는 포기하거나 덜 집중을 해야한다.

특징화란 고객들이 내 회사의 제품을 어떻게 받아들일 것인가를 관리하려는 의도에서 출발한 것이다. 예를 들어 노스페이스는 "가격은 좀 비싸도 믿을 수 있고, 다른 사람들의 시선을 받을만한 제품"이라는 이미지를 구축했다. KTF에서 SHOW로 브랜드를 바꾼 KT의 무선통신은 핸드폰 사용이 무조건 즐거워질 거라는 느낌을 열심히 전달하고 있다.

하지만 이런 세분화, 집중화, 특징화등은 장점도 있지만, 결국 대상 고객의 수를 한정시키고 스스로를 제한시키는 단점도 있다. 어떤 때는 스스로 정해놓은 울타리를 벗고 나서야 할 때도 있다.
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2007.08.02 01:20

시장 조사 (Market Research)는 더 좋은 결정을 내리기 위해 고객에 대해 연구하고, 시장의 소리를 듣는 과정이다. 고객의 취향은 언제나 변한다. 지금 제품이 잘 나간다 해도 내일도 그럴 것이라는 보장은 없다. 시장 조사는 마케팅 부서만의 역할은 아니다. 세일즈부터 고객 지원까지 회사 전체가 고객의 동향을 파악해야한다. 이때 다양한 방법을 통해 얻게 되는 정보를 종합하여 의미있는 큰 그림을 그리는 것이 중요하다.

시장을 조사하는 방법은 전형적인 방법과 그렇지 않은 방법으로 나눌 수 있다. 보통 전형적인 방법이라면 다음의 여섯가지를 생각할 수 있다.

- 직접 관찰: 고객이 무엇을 사는지, 어떤면에서 불편함을 겪는지 직접 관찰하는 것이다.
- 실험: 어떤 회사는 지역별로 다른 가격을 적용하거나, 제품의 크기를 바꿈으로 고객의 반응을 실험하기도 한다.
- 자료 수집및 분석: 컴퓨터 시스템의 발달로 판매시 정보를 취합하여 분석함으로 고객의 성향을 파악할 수 있다.
- 설문 조사: 샘플링을 통해 대상자를 선정, 제품이나 서비스에 대해 설문 조사를 할 수 있다.
- 집중 그룹 (Focus group): 고객을 대표할 수 있을 사람들을 초청하여 특정 제품이나 주제에 대해 생각을 듣는 것이다. 새로운 제품을 기획할 때도 사용할 수 있다.
- 불만 고객에게 듣기: 불만이 있거나 제품 구입을 중단한 고객을 찾아가 그들의 의견을 듣는다.

시장 조사시 다음과 같은 과정을 따르는 것이 좋다.

1. 무엇을 알고 싶은지, 어떤 문제를 해결하고 싶은지 명확히 해야한다.
2. 이를 위해 어떤 정보가 필요한지 정한다.
3. 앞에서 말한 방법중 어떤 방법이 최적인지 정한다.
4. 방법을 정했으면 상황에 맞게 구체적인 계획을 세운다.
5. 편향되지 않게 객관적으로 방법을 실행한다.
6. 데이타를 분석한다.
7. 찾은 것을 관련자에게 알리고, 필요한 실천 계획을 세운다.

고객의 성향을 파악하기 위해서는 Concept Testing 혹은 Conjoint Analysis의 두가지 방법이 쓰인다. Concept Testing은 설문조사와 같은 것으로 새로운 일을 기획할 때 고객이 어떤 면을 중요시하는지, 예상하는 반응이 무엇인지 파악하기 위한 것이다. 예를 들어 식당을 새로 만들 때, 음식의 품질, 다양한 메뉴, 가격, 서비스의 질 등 각각에 대해 얼마나 중요하게 생각하는지를 1~5내에 선택하게 하는 것이다.

하지만 세상은 Concept Testng처럼 단순하지는 않다. 대부분의 경우 하나를 위해 다른 하나를 포기한다. 식당의 경우, 맛과 가격을 위해 서비스의 질을 포기하는 것처럼 말이다. 이런 성향을 파악하기 위한 방법이 Conjoint Analysis이다. 예를 들어 이천만원짜리 2000cc 자동차와 천이백만원짜리 1500cc 자동차중 어느것을 선택할지를 물어볼 수 있다.

하지만 이런 전형적인 방법은 주로 통계적인 정보에 의존하므로 정작 중요한 정보 - 일반 상식에서 벗어난 특별한 아이디어를 놓칠 수 있다. 그래서 다음과 같은 전형적이지 않은 방법도 필요하다.

앞서가는 고객에게서 배울 수 있다. 예를 들어 자동차 경주팀, 프로 운동 선수, 혹은 자전거를 개량해서 쓰는 사람들 같이 평균을 넘어선 사람들의 의견에 귀를 기울임으로 혁신적인 아이디어를 배울 수 있는 것이다.

혹은 고객들의 삶 속에 어울려 지내면서 배울 수도 있다. 예를 들어 할리 데이비슨(오토바이 회사)는 할리 데이비슨을 타는 사람들의 행사가 있으면 회사 직원을 보내 관찰하게 한다. 어느 일본 전자는 미국 진출전 회사 직원을 미국 가정에 보내 육개월을 살면서 그들의 삶을 관찰하게 했다.

전형적인 방법과 비전형적인 방법 둘 중 어느 것이 더 좋다라고 말할 수 없다. 시장을 정확하게 파악하기 위해서는 두가지 방법을 다 사용해야 한다. 무엇보다도 책상에 앉아 바깥 세상이 어떻게 돌아가나 짐작하는 것이 아니라, 현장을 직접 뛰며 고객의 소리에 귀기울이는 것이 중요하다.

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