요즘 롱테일에 대해 많이들 이야기합니다. 저는 전문적인 지식을 가지고 있지는 않지만, 앞으로 쉽게 기회를 만들 수 있는 영역이 롱테일이 아닐까 하고 생각합니다. 인터넷으로 인한 유통망의 변화, 그리고 검색기술의 발전으로 인해, 롱테일 이론이 현실화될 수 있지 않을까 하는 기대도 있었습니다.

롱테일의 반대편에 '승자독식' 이론이 있다 할 수 있습니다. 1등이 모두 가져가는 것이지요. 아이러니하게도 승자독식이 가능하게 하는 것도 인터넷으로 인한 넘치는 정보라 할 수 있습니다. 어떤 정보든 쉽게 전달되고, 또 쉽게 검증되기에 어느 제품이 1등인지 많은 사람들이 순식간에 알게 되는 것이지요.

(롱테일과 승자독식에 관해서는 inuit님의 포스팅을 소개합니다.)

이에 관해 재미있는 글이 최근 HBR에 실려서 소개합니다. 이 기사는 무료네요. 여기서 보실 수 있습니다.

글을 쓴 Anita Elberse 음원 판매업체인 랩소디와 DVD렌탈 업체인 퀵플릭스의 판매자료를 사용해, 롱테일 이론에서 말하는데로, 머리에 집중되던 소비가 꼬리 부분으로 이동하고 있는지를 조사했습니다. 결론부터 말하면 꼬리부분을 갈수록 길어지고 또 얇아져가며, 일부 베스트셀러에 대한 집중은 갈수록 커져갑니다. 생산자나 판매자의 입장에서는 양쪽다 신경써야 하지만, 더 중요한 것은 머리부분입니다.

2006년 자료에 따르면 랩소디는 1백만곡의 음원과 60만명의 고객을 가지고 있습니다. 일년간 총 3천2백만건의 거래가 발생했는데, 그중 톱 1%가 차지하는 분량이 전체의 32%였다고 합니다. DVD 렌탈의 경우 음악에 비해 집중도는 덜하지만 비슷한 양상을 보였습니다.

질문은 시간이 지날수록 어떻게 변해가는가입니다. 현재 나타나는 현상은 상위의 몇개 제품에 대한 집중도는 훨씬 더 커져가고 있다고 합니다.


위의 그래프는 음악시장의 판매현황을 보여줍니다. 기존 음반시장에서 디지탈로 넘어가면서 집중도가 줄어들었습니다 (곡선이 더 완만해졌습니다). 오프라인에서 구매할 수 없는 음반을 더 쉽게 구할 수 있기 때문이겠지요. 하지만 이 효과는 싱글로 가면서 없어집니다. 오히려 '승자독식'의 모습이 훨씬 더 강해지지요.


위의 그래프는 여러가지 이야기를 담고 있습니다. 막대그래프는 판매량에 따라 타이틀을 10등분했을 때 각 구간별로 한번이라도 타이틀을 빌린 고객의 비율을 보여줍니다. 가장 인기있는 타이틀의 경우 91%의 고객이 한번이라도 빌렸다는 것이지요. 반면 11%의 고객만이 꼬리 끝 부분의 타이틀을 한번이라도 빌렸습니다.

붉은색 꺽은선 그래프는 각구간별로 한번이라도 타이틀을 빌린 고객들이 평균 몇개의 타이틀을 빌리는가입니다. 꼬리에 관심있는 고객이 훨씬 많이 빌린다는 것을 알 수 있습니다. 회사입장에서는 주요 고객들이지요. 반면 적게 빌리는 고객일수록 인기타이틀에 집중되는 것을 알 수 있습니다. 상식적으로 당연한 현상이지요.

푸른색 꺽은선 그래프는 타이틀에 대한 평균 평가입니다. 인기타이틀일수록 고객에게서 좋은 평가를 받을 확률이 높은 것을 알 수 있습니다.

종합하면 고객만족을 위해서는 꼬리부분의 제품수를 늘릴 필요가 있다. 하지만 돈을 벌게 해주는 것은 결국 인기 타이틀이다라는 것입니다. 2007년 판매된 총 3백9십만곡중 100회 이상 판매된 곡은 단 9%였다고 합니다. 24%는 한번만 판매가 되었구요. 경쟁이 치열해지면서 블록버스터 전략을 쓰기가 쉬운 것은 아니지만, 그렇다고 마땅한 대안도 없는듯 합니다. 물론 여기서 멈추는 것은 아닙니다. 인기제품을 찾는 고객에게 롱테일 제품을 더불어 추천한다든지, 블록버스터의 가격을 대폭할인함으로서 사람들을 끌어들여 수익률이 좋은 꼬리부분의 제품을 판매하는등의 여러가지 방법을 사용할 수 있습니다.

제 나름대로 해석한다면, 앞으로 시장은 더욱더 '승자독식'으로 나아갈 것 같습니다. 사람들의 기호가 다양해질수록 롱테일에 대한 관심은 중요해지겠지만, 그것은 부수적일듯 하네요. 결국 회사의 손익을 결정하는 것은 머리 부분의 소수제품이 될 것입니다. 저는 집중현상이 갈수록 더 심해질 것이라는 편에 걸겠습니다.

아직 결론을 내리기에는 롱테일이나 승자독식이나 시기상조일 수도 있습니다. HBR의 아티클은 음악과 DVD 이 두개의 시장만 조사한 거니까요. 앞으로 어떻게 흘러갈지 무척 궁금합니다. 그리고 그 속에서 나는 어떻게 해야하는가도 생각해 봐야할 점이구요 ^^

며칠전 일이다. 큰 아이가 몇년간 써오던 Xbox와 게임들을 팔기로 했다. 기타히어로라는 게임을 해보고 쏙 빠져서 Xbox와 게임을 팔아 기타히어로를 사고, SAT 700점을 넘겨서 Wii를 사겠다는 작전이다. 꿈은 좋다 ^^;;; 어쨋든 게임기랑 게임이랑 바리 바리 싸들고 GameStop으로 갔다. 이곳에서는 쓰던 게임기와 게임을 사준다. 소위 트레이드인(trade-in)이다. 들인 돈은 몇백불이건만, 받은것은 90불이 채 안된다. 억울하지만 할 수 없다.

그런데 그곳에서 놀라운 ^^ 소식을 들었다. Wii 시스템이 있다는 것이다. 지금 미국에서 Wii 사기는 하늘의 별따기다. 아마 그날 오후에 들어왔나보다. 직원중 한명은 아예 그 사실을 모르는 것을 보면. 그때 시간은 오후 5시. 내가 받을 돈이 얼마인가 계산하는 10분동안... 네명의 손님이 왔다. Wii 살려고 ㅡ.ㅡ 나도 마음이 급해졌다. 빨리 계산하고 나도 하나 챙겼다 ^^;;;

집에 와서 이베이를 봤다. 포장 뜯지 않은 Wii는 정가인 250불에 5~60불 더 붙인 가격으로 팔리고 있었다. 순간 유혹이 생겼다. 이걸 팔고 다시 하나 사? 근데 언제 살 수 있을지 모른다. 와이프에게 주문을 했다. 다음날 아침 일찍 몰이 열리자마자 하나 더 사오라고. 일단 하나 확보해놓고 또 하나 사다 팔아 게임 하나 살 돈이나 장만하려고 말이다.

허나 아예 꿈도 못 꿀일이였다. 아침에 혹시나 하여 출근하며 전화를 했더니 전날 밤에 다 팔렸단다. 몇대가 들어왔는지는 모르겠지만 반나절이 안걸렸다. 다 팔리기까지 ㅡ.ㅡ

Wii가 미국시장에 소개된게 2006년 11월 19일이다. 벌써 일년하고도 2개월이 지났건만, 아직도 이 모양이다. 백만개로 예상했던 월생산량을 백팔십만개로 올렸음에도 전세계적으로 Wii는 없어서 못판다. 오죽하면 닌텐도가 일부러 품귀현상을 만든다는 말까지 돌까? 하지만 일년이 넘게 없어서 못파는 것이 결코 회사가 원해서 그런 것이 아니라는 건 왠만한 경제상식만 있어도 당연한 거다. 정말로 엄청난 사람들이 Wii를 사려고 기다리고 있다. 도데체 Wii가 뭐길래?

소니가 플레이스테이션을 만들었을 때, 게임기 시장은 삼파전이였다. 닌텐도, 세가, 그리고 소니. 제일 먼저 떨어져나간 것은 세가였다. Xbox의 등장이 먼저였는지, 세가의 퇴장이 먼저였는지 기억이 안나지만, 모두들 그 다음 차례는 닌텐도일 것이라고 예상했다. 소니와 마이크로소프트 이 두 고래의 사움에 닌텐도란 새우가 버틸 수 있을 것이라고는 상상이 안갔던 거다.

내가 봐도 닌텐도는 겨우 생명을 유지하는 것 같았다. 게임큐브와 게임보이 둘다 아이들을 대상으로 하는 게임으로 어찌 어찌 유지를 했다. 소니와 MS의 후속 모델이 나오면 결국 무대위에서 사라질 것이라는 예측과 함께.

그랬던 닌텐도가 지금은 게임시장을 주름잡고 있다. 2006년 11월에 판매시작한 Wii는 작년말 현재 전세계적으로 2000만대를 팔았다. 그럼에도 Wii의 품귀는 2009년까지 갈 거라는  예상이다. 얼마나 팔릴까? 5000만대?

게다가 게임기를 손해보며 팔고 게임타이틀로 남기는 소니나 MS와는 달리 Wii는 팔수록 남는다. 일본에서 팔면 13불,  미국 49불, 유럽에서는 대당 79불까지 남긴다고 하니, 소니나 MS 입장에서는 가슴을 쥐어뜯으며 배아파 할 일이다. 평균 30불만 쳐도 게임기에서 벌써 6억불 (6000천억) 정도를 남겼다는 것 아닌가.

Wii만큼 없어서 못파는 거는 아니지만, DS도 만만치 않다. 2004년 1월에 소개된 DS는 후속 모델인 DS Lite를 포함 지금까지 6500만대를 팔았다. 월별 최다 판매기록이 작년 11월에 깨졌다고 하니 DS Lite의 인기도 앞으로 몇년은 갈 것이 분명하다. 소니의 PSP가 나올 때 "이제는 휴대용 게임기도 소니야"라고 했던 것을 기억하면 지금 닌텐도의 성공은 정말 극적인 역전드라마다.

닌텐도는 어떻게 해서 이런 역전을 가지고 올 수 있었을까? 여러가지 이유가 있겠지만 무엇보다 중요한 것은 발상의 전환이다. 게임은 게임콘트롤러(버튼과 스틱으로 조종하는)로 한다는 닌텐도 스스로 만들었던 원칙을 깨뜨린 것이 제대로 먹힌 것이다.

많이 알려져 있다시피 Wii의 조종기에는 센서가 달려있어 움직임을 감지한다. 따라서 버튼만 누르던 기존 방식과 달리 조종기를 흔드는 것만으로 게임을 할 수 있다. 어찌 보면 단순한 생각인데 그 효과는... 바로 밑의 비디오처럼 된다 ^^ 참고로 이들이 하는 게임은 권투다.



학부 수업 중 하나인 인간공학에서 하이터치에 대해 배운 기억이 난다. 하이터치란 하이테크와는 다른 개념으로 기술 자체를 개발하기보다는 기존에 있는 기술을 어떻게 응용하는가에 대한 것이였다. 'W'이론으로도 유명한 이면우 교수님은 하이터치의 예로 라디오의 가장 최근 방송 1분을 기억하는 칩이라던가, 사람마다 손실된 청력 범위를 강화해준 오디오등의 예를 들었다. 상대적으로 자본이 적은 한국에서는 하이테크도 중요하지만 하이터치는 더 중요하다는 것이다.

닌텐도가 보여준 발상의 전환은 하이터치의 가장 멋드러진 예라 할 수 있다. 소니는 PS3를 위해 몇천억을 셀프로세서 개발에 투입했다. MS가 온라인 게임시장을 위해 쓴 돈도 거의 비슷할 것이다. 하지만 닌텐도가 한 일은? 하나당 5불짜리 센서를 단 것뿐이다. 휴대용 DS에는 터치스크린을 달고. 기술적으로 어려운 것이 아니다. 움직임을 감지하는 센서, 터치스크린 둘 다 십여년전부터 존재하던 것이다. 하지만 이런 발상의 전환이 쉽지는 않았을 것이다. 지금 존재하는 게임기 컨셉의 대부분을 만든 회사가 바로 닌텐도다. 발상의 전환은 그들이 만든 전통적 개념을 스스로 깨야했다.

하지만 이런 발상의 전환을 하면서도 닌텐도가 놓지 않은 것이 있다. 난 그것이 획기적인 게임시스템보다 오히려 더 중요한 것이라고 생각한다. 닌텐도는 자기 색깔을 바꾸지 않았다. 소니나 MS가 만들어놓은 "게임기 성능 전쟁"이라는 싸움에 끼여들지 않고, 오히려 자기가 만든 싸움 - "즐기는 게임"에 상대방을 끌어들였다.

닌텐도는 항상 아이들을 위한 게임기라는 인식을 주어왔다. 닌텐도 하면 생각나는 게임이 뭔가? 나 같은 경우 수퍼 마리오와 젤다의 전설이다. 그 밖에도 닌텐도에서만 돌아가는 타이틀들은 대부분 아이들을 위한 게임이다. 혹은 가족들이 둘러앉아 같이 해도 무리가 없는 게임들이다. 반면에 다른 게임기들의 경우 온가족을 위한 타이틀이 별로 존재하지 않는다. 소니의 Grand Trisumo (자동차 경주) 정도나 가능할까? 온가족이 모여서 운전하던 할머니를 끄집어내고 차를 뺐는 (플스의 GTA 시리즈) 장면, 혹은 서로 총을 쏴대는 (Xbox의 Halo등 다수) 장면을 상상하면 닌텐도의 게임들이 확실히 다르다는 것을 알 수있다.

이는 닌텐도의 처음 게임기의 이름이 '패미콤'인것과 무관하지 않을 것이다. 이른바 "가족들을 위한 컴퓨터"다. 온 가족이 둘러앉아 게임을 즐기는 모습. 그것이 닌텐도가 처음부터 바래왔던 모습이라고 나는 생각한다. Revolution(변혁)이라는 개발중에 사용했던 코드네임을 버리고 Wii('We' - 우리)라는 이름을 선택한 것도 같은 흐름이다. 닌텐도는 가족을 위한 게임이라는 자신들의 가치를 버리는 대신, 그것을 아예 확대시켜버렸다. 그리고 소니와 MS에게 멋지게 반격을 한 것이다.

짐콜린스의 Good to Great에 보면 평범하던 회사가 뛰어난 회사로 성장하면서 보여준 특징 중의 하나로 고슴도치 컨셉을 이야기 한다. 여우와 고슴도치라는 우화에서 비롯된 표현으로 간단하게 말해 잘 할 수 있는 일에 집중하자라는 것이다. 복잡한 세상을 중심가치를 기준으로 파악하고 그외의 것은 무시해도 된다.


짐콜린스는 중심 가치를 찾는 패러다임으로 세가지를 제시한다. 어디에 열정을 가지고 있는가?, 최고로 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?, 지속적으로 돈을 버는 방법 (economic engine)은 무엇인가?  여우가 똑똑한듯해도 집중을 못하고 여기저기 좇아다니며 실속이 없는데 반해 고슴도치컨셉을 가진 회사들은 착실하게 성장을 해간다. 닌텐도는 게임, 특히 가족들이 같이 즐길 수 있는 게임기를 만드는데에 열정을 가지고 있었다. 그들은 게임기를 저렴하게 만들어낼 수 있는 능력이 있었다. 그리고 그들은 자신들의 주요 고객이 파워풀한 게임기를 찾는 하드코어 게이머가 아니라는 것을 알았다. 그보다 어린이를 중심으로 하는 가족적인 게임을 즐기는 사람들이 그들에게 돈을 벌어준다는 것을 잊지 않았다. (그들이 정말 이런 생각을 했는지는 모르겠다. 이건 다 내 해석이다 ㅡ.ㅡ 어쨋든 요즘 닌텐도가 보여주는 모습은 고슴도치컨셉의 모범사례다 ^^;;)

자신의 색을 확실하게 지키는 동시에 발상의 전환을 통한 새로운 영역의 창출. 참 멋진 일이다. 돌아보면 나는 나의 중심가치를 버려두고 내가 가지지 못한 것들을 배우기 위해 노력하지 않았나 생각이 든다. 물론 안주하는 것은 나쁜 일이지만, 그렇다고 내가 나의 본거지를 버려두고 상대방이 만들어놓은 게임에 무작정 뛰어들 필요는 없을 것이다. 내 색을 지키면서 한단계 업그레이들 할 수 있는 방법이 뭘까 한번 생각해 봐야겠다.

나는 자신의 색을 지키는, 그러면서 새로운 세계를 만들어내는 회사를 좋아한다. 닌텐도도 그 중 하나다. 얼마전 360이나 PS3처럼 DVD를 플레이할 수 있는 Wii를 만든다는 발표가 있었다. 혹시 Wii의 성공에 취해 MS와 소니가 만들어놓은 싸움에 뛰어들겠다는 것은 아닌가 하고 생각했다. 그게 기우이길 바란다. 그리고 다음에는 어떤 발상의 전환이 이 회사를 통해 나타날지, 2월 14일에 설치할 Wii를 플레이하며 즐거운 마음으로 기다려야겠다 ^^;;; (왜 2월 14일까지 기다리는지는 이 글을 읽으시면 알 수 있다)

새로 듣는 과목의 case study중 하나로 Winson Audio에 대해 읽어보았습니다. 음악을 좋아하지만, 하이파이는 도저히 감당할 수 없어서 손을 안대기에, 이 회사는 들어보지도 못했던 회사입니다 (2003년 기준 플래그쉽 모델인 WAMM의 가격이 $225,000이라네요. 한 2억정도 ㅡ.ㅡ)

이 회사에 대한 기사를 보고, 홈페이지를 둘러보면서 전에 올렸던 마케팅 노트들이 생각이 났습니다. 마켓 커스터마이징, 맞는 고객 선택하기, 그리고 브랜드 만들기의 좋은 예라는 생각이 들었습니다.

윌슨 오디오가 대상으로 하는 고객은 일반 소비자가 아닙니다. 이 회사의 가장 저렴한 보급형 ^^ 모델의 가격이 두개에 만불이 넘는 것만 봐도 알수 있듯이, 이 회사의 대상 고객은 한정되어 있습니다. 오디오에 대한 욕심이 많은, 그러면서도 돈이 엄청 많은 사람들이 주 타겟이지요. 스티브 잡스 같은. 비록 타겟 시장은 작지만 그 시장안에서만큼은 최고가 되기를 원하는게 윌슨 오디오입니다.

이 회사를 창립한 윌슨의 이력이 특이합니다. 스피커에 대한 그의 관심은 14세때 생겼답니다. 어느날 밤 창밖에 들리는 성가대의 소리가 실제 사람들이 아니라 옆집의 대형 스피커 소리라는 것을 알게되면서부터 좋은 소리에 대한 욕심이 생긴거죠. 틈나는대로 집에 있는 부품을 사용해 스피커를 제작했지만, 대학 때는 먹고 살기위해 다니던 전자공학을 포기하고 생물학을 택합니다.

그래도 소리에 대한 욕심을 버리지 못했는지, 제약회사 실험실에서 일하면서도 틈틈히 교회 성가대의 연주를 굉장히 정밀한 기계로 녹음해서 파는 일을 합니다. 아이러니한 것은 그의 녹음이 너무나 정확한데 비해, 기존의 스피커들은 그 소리를 제대로 재생할 수 없었답니다. 다시 스피커에 관심을 기울인 그는 기존 스피커와는 다른 이론을 들고 나옵니다. 다른 종류(트위터, 우퍼 등등)의 스피커에서 나오는 소리는 사람의 귀에 전달하는 시간이 다르고 이때문에 사람 귀에는 약간 뒤틀려서 들린다는 겁니다. 그걸 극복하기 위해 만든 프로토타입을 상품화 된것이 바로 WAMM입니다. 바로 옆에 보이는 스피커지요.

그런데 이때만 해도 윌슨은 아직 오디오를 취미로 생각하고 있었습니다. WAMM을 딱 제작비에 해당하는 삼만불에 팔았다고 합니다. (아직도 엄청 비쌉니다 ㅡ.ㅡ 그래도 그때 WAMM을 산 사람들은 땡 잡았다는... ^^) 스피커 만드는 일을 전업으로 삼으면서 윌슨은 보급형 모델 (가장 싼 소피아 $11,700)을 만들어내고 아울러 플래그쉽인 WAMM의 가격을 높입니다.

지금도 윌슨은 모든 플래그쉽 스피커의 마지막 테스트를 자신이 직접 한다고 합니다. 그가 승인하지 않으면 팔수 없다고 하지요. 지금은 업그레이드를 위해 WAMM을 생산하지 않습니다만 이 모델을 판매할 때는 윌슨 본인이 직접 고객의 집에 찾아가 스피커가 제대로 설치되었는지 확인했습니다. 제대로 소리가 나올 때까지 며칠씩 머물르며 점검을 합니다. 한번은 홍콩 고객의 집에 갔더니 암흑가의 보스였다는 이야기도 하더군요.

회사가 아직 개인소유라 매출에 대한 정보를 얻기 힘듭니다. 기사에 따르면 2003년 매출이 70억원 정도였습니다. 이익은 5%정도이였구요. 윌슨 오디오는 아직도 고급 오디오 시장에서는 확실한 자리매김을 하고 있습니다. 여러가지 이유가 있겠지만 윌슨은 고객의 취향을 잘 파악하는 것 같습니다. 그리고 대상을 확실히 선정하고 그 밖에는 별로 쳐다보지 않는 고집도 있습니다.


현재 판매되고 있는 윌슨의 스피커들입니다. 중간 왼쪽의 가장 키큰 스피커가 현재의 플래그쉽이네요. 알렉산드리아라 불리며 가격은 WAMM보다 저렴한 $135,000입니다. 사진에서 보는 것처럼, 윌슨의 스피커들은 화려한 편입니다. 실제로 색칠도 롤스로이스보다 더 정교하게 페인팅한다고 합니다. 그 이유를 윌슨은 이렇게 말합니다. "고급 오디오를 사는 사람들은 99% 남자다. 하지만 그 배후에는 여자의 결재가 필요하다"라구요. ^^ 그래서인지 확실히 윌슨의 오디오는 아름답습니다. 그런데 모양이 제 취향은 아닌 것 같네요. (애써 외면 ㅡ.ㅡ)



윌슨 오디오를 지탱하는 가장 큰 힘은 장인정신입니다. (이 정도 가격이면 누가 장인이 안되겠습니까마는 ^^) 실례로 외주생산에 만족을 못한 윌슨은 케비넷과 와이어를 자체 생산을 합니다. 경쟁회사의 부품보다 열배 이상 비싼 재료를 쓴다고 하네요. 겉모습 뿐만 아니라 분해를 해도 구석구석까지 고객으로 하여금 감탄하게 만드는 것이 목표입니다. 이런 자부심 때문인지 윌슨의 모든 제품에는 "출생신고서"가 있습니다. 누가 조립했는지, 어떤 제품을 썼는지, 테스트 결과는 어땠는지가 다 기록되어 있습니다.

제품 생산 뿐만 아니라 윌슨은 판매하는 딜러에게까지 까다롭습니다. 정기적으로 윌슨의 엔지니어가 매장을 방문해서 회사 스피커들이 제대로 소리를 내는 환경인지를 체크한다고 합니다. 그래서인지 미국 전역에 윌슨 제품을 다루는 곳은 46장소밖에 없다고 합니다.

윌슨 오디오 홈페이지에 가면 이런 말이 있습니다. "마케터는 '받아들여지는 가치'에 대해 말하지만, 우리는 '진짜 가치'만을 추구한다" - 데이브 윌슨 (Marketers often use the term "perceived value" as a measure of what they're selling. Our only interest is in "authentic value" - Dave Wilson)

확실하게 대상 마켓을 정하고, 제품을 특화하며, 고객이 진정으로 원하는 것을 만들어내는 윌슨 같은 회사가 성공할 수 밖에 없다는 생각이 들었습니다. 비록 저랑은 거리가 먼 ^^ 회사입니다만, 이렇게 자신의 일에 충실한 사람 그리고 회사는 보는 것만으로도 기분이 좋습니다. 또한 매일 매일 변화하는 환경에서 앞으로 이 회사가 어떻게 자신의 색깔을 유지할지 보는 것도 흥미로운 일일듯 합니다.

"우리는 가격으로는 경쟁할 수 없습니다."
"우리는 또한 품질이나, 기능, 혹은 서비스로도 경쟁할 수 없습니다."
"결국 남은 건 거짓말밖에 없는데, 난 여러분이 그걸 마케팅이라고 부르기 바랍니다."


<도그버트, 마케팅 부사장>
"당신 제품을 기술적으로 설명하면 제가 그걸 마케팅 언어로 바꾸겠습니다."
"글쎄요. 자꾸 과열이 되요" - "가장 잘나가는 (hottest) 제품이군요"
"모든 부품들이 다 발암물질을 포함하고 있죠" - "생명을 존중하게 만들겠군요"


딜버트같은 사회와 회사를 풍자한 만화를 보다보면 마케팅에 대한 비판을 많이 보게 된다. 마케팅 하는 사람들은 다 허풍쟁이고 거짓말장이처럼 보인다. 물론 만화다 보니 과장도 있겠지만, 사회적 인식이 많이 다르지도 않은듯 하다. 마케팅(세일즈 포함)하는 사람들의 말을 100% 믿는 사람들이 누가 있을까?

외부에서보다 내부에서 볼 때, 이런 시각은 더 심해진다. 아무래도 단점은 감추고 장점은 부각시키다 보니, 제품의 문제가 무엇인지 뻔히 아는 상황에서, 거짓말하는걸로 보일 것 같다. 하지만 그렇다고 솔직히 모든 단점을 다 털어놓을 수도 없지 않을까? 누구나 고객 앞에 서면 단점보다는 장점을 이야기하기 쉽게 되는 것 같다.

그렇다고 마케팅이 거짓말을 만들어내는 부서가 되어서는 안되겠다. 장점을 부각시키는 역할이야 계속 해야겠지만, 결국 어디서든 정직이 끝에는 승부할 거니까. 마케팅이란 사실을 각인시키는 것이지 거짓말로 사람을 끄는 것은 아니니까 말이다.

가격(Price)은 마케팅의 4P중의 하나이다 (Price, Product, Place, Promotion). 비즈니스의 성공과 실패를 좌우하는 것중의 하나인 것이다. 가격을 너무 싸게 하면 이득이 안생기고, 너무 높게 하면 고객이 안오게 된다. 적당한 가격을 매겨야 하는데, 어느 정도가 '적당'한지 정답은 없다.

가격 정책의 목적은 다음과 같다.
- 최대한 이익 내기
- 최대한의 매출 증가
- 시장 점유율 높이기
- 경쟁사의 시장 진입 차단
- 제품의 가치에 대한 이미지 창출
- 가격 하락을 통한 추가 매출 만들기

가격을 매기는 방법은 상황이나 목적에 따라 여러가지의 정책이 있을 수 있다.

비용에 일정 정도 추가하기
제품 생산 비용에 일정 부분을 추가하는 방법이다. 100원이 들었다면 15% 추가 115원에 파는 식이다. 하지만 시장을 독점하거나, 정부 프로젝트를 따내는 경우가 아닌 이상 이런 가격 정책을 쓸 수는 없다.

상류층 흡수 가격 정책 (price skimming)
이 정책을 얼리어댑터들에게 최대한 받아내자는 것으로 이해하면 된다. 특히 전자제품에 이런 경우가 많은데, 새로 제품을 출시할 때 최대한 높은 가격을 매기는 것이다. 그래도 그 제품을 꼭 가지고 싶어하는 사람은 그 비용을 지불하고 구입을 한다. 가장 최근예로 프라다폰이나 iPhone을 생각하면 될 것 같다. 조금 지나면 가격을 내려, 그 다음 그룹의 사람들에게 판매하는 식으로 가격 조정을 해나간다. 이 정책의 단점은 초기에 내는 많은 이익 때문에 경쟁자들이 같은 시장에 진입하는 것을 부추긴다는 것이다.

시장 진입 정책 (penetration pricing)
저가 정책이라고 할 수 있다. 시장 상황에 따라 충분히 받아낼 수 있는 금액보다도 낮게 가격을 매기는 것이다. 박리다매를 노린다고 할 수도 있지만, 다른 이점은 경쟁자가 새로 시장에 진입하고 싶어하는 마음을 미리 차단한다는 것이다. 주의할 것은 지속적으로 생산단가를 줄일 수가 없다면 계속해서 적은 이익만 내는 비즈니스를 끌고 가야한다는 것이다. 또 소비자로 하여금 싼 제품만 찾아다니게 만들 수도 있다.

고가 정책 (Prestige Pricing)
높은 가격을 매김으로서 브랜드의 고급 이미지를 만들기 위해 사용하는 방법이다. 화장품이나 의류, 시계등 소위 명품이라 불리는 제품이 이런 가격 정책을 사용한다. 그걸 뻔히 알면서도 사는 사람들이 있으니 판매자 입장에서는 이만큼 좋은 것도 없을거다. 뭐 자기돈 자기가 쓰는 거니...

낚시 정책 (Bait and Hook Pricing)
프린터나 게임기 생각을 하면 된다. 프린터 본체는 이렇게 싸도 되나 싶을 정도로 싸지만, 잉크를 살 때는 엄청 비싸다. 게임기의 경우도 본체가 게임의 두배에서 여섯배 정도 밖에 안된다. 싸게 먹이(본체)를 주고 낚는 (부품을 비싸게 파는) 것이다. 이 정책의 문제점은 부품을 대체할 다른 대안이 있으면 계속해서 고가 정책을 유지할 수 없다는 것이다. 요즘 프린터 잉크를 파는 회사들이 늘어나면서, 프린터 회사는 잉크의 가격을 내리거나, 자기 회사 제품을 안쓰면 문제가 생길 수 있다는 말로 소비자를 겁주는 수 밖에 없는 것이다.

가격 할인 (Price Promotion)
신제품 출시나 재고 소진을 할려고 할 때 일시적으로 가격을 할인하는 것이다. 경쟁사의 시장 진입을 방해하기 위해서 사용하기도 한다. 이를 사용하면 일시적인 매출 증진이 있지만, 자주 사용하면 소비자들이 원래의 제품 가격은 지불하지 않고 가격 할인만 기다리게 만든다. 결국 어느 회사든지 충성스러운 고객은 못 만들게 되는 것이다.

소비자 입장에서의 적정 가격
꼭 이해를 해야할 것은 소비자 입장에서 적정가격은 "실제 경제 가치 (TEV: true economic value)"로 결정된다는 것이다.

TEV = 가장 좋은 대체 제품의 가격 + 차이로서 오는 가치

예를 들어, 비행기 예약을 했다. 서울에서 뉴욕으로 가는 비행기인데 직항은 150만원이고 한번 갈아타는 것은 100만원이다. 이 경우 갈아타지 않는 편리함의 가치를 50만원보다 크다고 생각하면 직항을 구입할테고, 그만큼 아니라고 생각한다면 싼 것을 선택할 것이다. 결국 제품의 가치는 소비자의 입장에서 봐야하는 것이다.

제품 수명 주기에 따른 가격 정책
제품은 보통 소개(introduction), 성장(growth), 성숙(mature), 침체(decline) 단계를 거친다. 소개 단계에서는 필요에 따라, 저가 정책, skimming, 고가 정책등을 쓸 수 있다. 성장 단계에 이르러도 아직 경쟁자가 없으면 skimming을 계속할 수 있다. 경쟁사가 생긴다면 가격을 낮추어 이미 쌓아놓은 생산성의 이득을 볼 수도 있다. 성숙단계에서는 차별화가 중요하므로 수직적인 제품 확장을 해보는 것도 좋다. 침체 단계에서는 아주 싸게 팔거나, 수요는 적으나 꼭 필요로 하는 고객들이 있는 경우는 아예 고가로 올려 마지막까지 이익을 창출하는 방법도 있다.

날이 갈수록 경쟁이 치열해지는 환경에서 신제품을 개발하고 소개하는 것은 기업을 생존을 위해 꼭 필요한 일이 되어버렸다. 특히 제품이 거치는 수명주기에 따라 어떤 제품이든지 침체 단계에 이른다는 것을 생각하면 계속해서 매출을 일으키기 위해서는 신제품 개발이 꼭 필요하다. 하지만 신제품 개발은 위험이 많은 작업이다. 위험을 줄이기 위해서는 마케팅 원칙에 따른 적절한 계획을 세워야한다. 제품부터 개발해놓고 어떻게 팔 것인지 생각하는 것은 실패의 지름길이다. 벨이 발명한 전화기처럼 굳이 마케팅 플랜이 필요가 없는 경우도 있지만, 극히 예외적인 경우이다.

신제품에는 두가지의 유형이 있다. 한가지는 이전에 비슷한 것이 전혀 없는 신기술제품(Breakthrough product)이다. 예를 들어 에디슨의 전구, 제트기, 신용카드, 네비게이션 등은 다 이전에 비슷한 개념의 제품이 없었던 전혀 새로운 기술의 제품들이다. 전혀 새로운 제품을 개발할 때는 보통의 마케팅 원칙이 적용하지 않는다. 고객도 잘 모르기 때문이다. 한가지 사용할 수 있는 것은 고객에게 어떤 제품을 원하는 가를 묻지 않고 어떤 효과를 원하는 가를 묻는 것이다. 예를 들어, 필름이 필요없이 사진을 찍고 싶다면, 이를 이루는 기술을 사용해 제품을 만들 수 있다.

다른 종류는 개선제품(Incremental product)이다. 기존 제품의 단점을 개선하거나, 새로운 기능을 추가하는 것이다. 2006년 소나타, 2007년 소나타가 예가 될 것이다. 개선제품을 개발할 때, 마케팅팀은 고객조사나 집중그룹등의 전통적인 마케팅 기법을 사용해서 도움을 줄 수 있다.

마케팅팀은 항상 제품군을 늘리기를 원한다. 브랜드구축이 성공적으로 이루어지면 이를 기반으로 인접 시장에 진출할 수 있다. 제품군 확장은 수평적이거나 수직적으로 이루어 질 수 있다. 수평적 확장이란 고객의 다른 요구를 만족하기 위한 것이다 (예: 콜라, 다이어트콜라, 레몬콜라 등). 수직적 확장은 가격등 다른 차원의 요구를 만족하기 위한 것이다 (예: 윈도우즈 홈 에디션, 윈도우즈 프로페셔널 에디션 등).

다양한 제품을 만들면서도 경제성을 확보하기 위해 중요한 개념이 제품기반(product platform)이다. 이는 공통된 구조위에 다양한 요구를 만족시키기 위한 다양한 제품을 만들 수 있는 시스템을 말한다. 스와치의 시계를 생각하면 될 것 같다.

신제품 기발의 출발점은 아이디어 창출과 기회 포착에서 시작된다. 페인트할 때 사용하는 3M의 ㅍ란색 마스킹 테이프는 유명한 예이다. 테이프가 페인트를 들고 떨어지기 때문에 손이 많이 가는 것을 본 Dick Drew는 고객의 필요를 포착, 3M 역사에 남을 새로운 테이프를 개발하게 했다. 기회포착은 이를 이룰 수 있는 아이디어를 필요로 한다. 혹은 아이디어를 먼저 만들고, 이를 사용할 수 있는 기회를 찾기도 한다.

아이디어 창출/기회 포착에서 제품 출하까지 거쳐야하는 단계가 많다. 많은 회사들이 '단계별 관문 (stage-gate)"라는 개념을 사용해, 각 단계별로 제품의 성공가능성을 검토한다. 이를 통해, 성공 가능성이 낮은 제품에 큰 비용이 들어가는 것을 막으면서, 또 중간 중간 제품을 고객이 원하는 방향으로 수정할 수 있다.

제품이 개발되면 마케팅팀은 신제품을 특정 고객에게 먼저 선을 보여 고객의 반응을 살필 수 있다. 그리고 신제품을 정식으로 출발시키는 일에도 마케팅팀은 적극적으로 참여하게 된다.

고객을 얻는 일, 유지하는 일, 그리고 개발하는 일에는 큰 노력과 비용이 필요하다. 그렇기 때문에 어느 고객에게 봉사할 것인가를 정하는 것은 중요하다. 보통의 경우 새로운 고객을 얻게 되는 경우, 처음에는 손해를 본다. 하지만 1~2년이 지나면 이익을 보게되고 그 고객의 가치는 갈수록 증가하게 된다. 예를 들어 신용카드의 고객은 이런 패턴을 충실히 따른다. 이 때문에 새로 고객을 얻기 위해 여러가지 프로모션을 하는 것이다.

많은 회사들이 전체 고객의 3분의 1에게서는 들인 비용에 비해 150& 혹은 그 이상의 이득을 얻는다고 한다. 3분의 1에서는 이득도 손해도 없고, 나머지 3분의 1에게는 손해를 본다고 한다. 모든 고객이 다 똑같은 경제적 가치를 지니는 것이 아니라는 것이다.

계속해서 손해를 보게하는 고객과의 비즈니스는 정리하는 것이 좋다. 마케팅이나 세일즈는 긍정적으로 바라보는 경향이 있어 항상 이득을 볼 가능성이 있다고 생각한다. 하지만 그중 어떤 고객으로부터는 절대로 이득을 볼 수 없다는게 사실이다. 그렇게 판단된다면 그 고객과는 단절하라.

그저 그런 이득을 보는 고객에 대해서는 어떻게 하면 더 많은 서비스나 제품을 사용하게 할 것인가 하는 계획을 세워야 한다. 아니면, 반대로 들어가는 비용을 줄이는 것도 좋은 방법이다. (예: 고객지원 홈페이지를 통한 스스로 해결하게 하는 법)

이득을 보게 해주는 고객들에게 대해서는 어떻게 그 고객을 유지할지, 어떻게 하면 그 고객을 개발할지 생각해야 한다. 이런 고객을 유지하는 것이 중요하다. 떠나는 고객의 수를 5%만 줄여도 이익이 25%에서 85%까지 증가한다는 조사가 있다.

떠나려는 고객, 혹은 떠나간 고객에게서 얻는 정보를 제품의 개선, 적절한 가격 설정, 서비스의 개선 등에 사용해서 더 이상 다른 고객이 떠나가지 못하게 해야한다. 가장 좋은 것은 고객으로 하여금 다른 곳을 기웃거리게 할 필요가 없도록 만드는 것이다.

고객 개발이란 이미 관계를 맺고 있는 고객으로 하여금 더 많은 제품이나 서비스를 구매하게 만드는 것을 말한다. 한가지 접근 방법은 고객의 업무를 분석해서 현재 당신의 회사에서 구매해가는 제품이나 서비스를 중심으로, 어떤 부분을 더 공략할 수 있는지 파악하는 것이다.

일용품(commodity)이 된다는 건 마케팅 하는 사람에겐 악몽과 같다. 일용품이란 차별화되는 점이 아무것도 없는 것을 말한다. 예를 들어, 우유나 시멘트, 혹은 20인치 TV를 말한다. 일용품이 되어버리면 고객이 신경쓰는 것은 딱 한가지다. 제품의 가격. 모든 제품이 다 처음부터 일용품이 되는 것은 아니다. 처음 등장했을 때에 PC는 유니크한 아이템이였다. 하지만 지금은 거의 모든 가정이 한대 이상을 가지고 있다. 90%이상이 같은 O/S를 쓰고, 더이상 사람들이 업그레이드할 욕심을 내지도 않는다. PC는 이미 일용품이 되어버렸다고 할 수 있다.

하지만 일용품이 되어버린 제품을 가지고도 충분히 차별화를 시킬 수만 있다면 충분한 이익을 만들 수 있다. 시멘트는 건설현장에서 일상적으로 쓰여온 것이다. 더이상 특이할 것도 없었다. 하지만 멕시코의 시멕스(Cemex)는 시멘트회사들이 배달하는 시간을 잘 지키지 않아 건설회사들이 많은 비용을 낭비한다는 것에 착안해, 업계 평균 34%의 정시배달률을 훨씬 뛰어넘은 98%의 정시배달을 이루었다. 그리고 다른 회사보다 50%이상 높은 이율을 낼 수 있었다.

차별화를 하기 위해서 생각할 수 있는 것은 한정 되어 있겠지만, 다음중 한가지 방법을 사용할 수 있다.
- 끌리는 디자인
- 뛰어난 성능
- 기술적 새로움
- 신뢰성 혹은 내구성
- 주문하기 편함

브랜드 이미지를 구축하는 것은 차별화를 위한 또다른 방법이다. 긍정적이고 친근한 이미지를 만듬으로써 고객이 선택할 가능성을 높이는 것이다. 잘 모르는 지역에 도착해 점심을 먹으러 식당을 찾는다고 해보자. 처음 보는 식당들 사이에서 평소에 자주 이용하던 명동칼국수를 발견한다면, 그 식당이 제공하는 서비스에 대한 기대감이 있기 때문에 그 식당에 가게될 가능성이 올라가는 것과 같다. 친숙한 브랜드는 소비자로 하여금 쉽게 선택을 하게 만들기 때문이다.

어떤 브랜드는 너무나 깊게 사용자의 인식에 깊게 박혀 영어사전에도 등록이 되었다. 영어권에서는 밴드-에이드(band-aid)나 제록스(xerox)가 그렇고, 한국에서는 미원 혹은 프림같은 브랜드가 있다. 잘 구축된 브랜드는 그 자체가 재산이다. P&G가 질레트를 살때 지불한 57조원의 상당 부분은 질레트라는 브랜드 가격이다.

하지만 브랜드가 가지고 있는 가치가 실제적인 것이 아니라는 것을 사용자가 알게되면서 그 가치가 떨어지는 경우가 있다. 미국에서 약국의 역할을 하는 마켓중 가장 큰 곳이 CVS인데 타이레놀 브랜드는 15불인데 CVS 자체 상품은 똑같은 효용에 8불에 팔고 있다. 7불정도의 차이라면 고객이 브랜드를 포기하고 브랜드가 아닌 제품을 선택할 수 있게 된다.

경쟁사 혹은 경쟁자에 대한 분석은 누가 경쟁자인가를 파악하는 것으로부터 시작한다. 오늘의 경쟁자뿐 아니라 내일 생길 수도 있는 새로운 경쟁자도 생각해야한다. 예를 들어 과거의 연예사업은 경쟁의 대상이 별로 없었다. 하지만, 지금은 VHS, DVD, 케이블, 인터넷등 무한정 많은 경쟁상대가 있는 것이다. 결국 고객이 필요로 하는 것을 만족시킬 수 있는 어느 회사이던지 경쟁사라고 할 수 있다.

경쟁사를 파악하면 그 회사들의 전략과 목적이 무엇인지 파악해야 한다. 그들이 어느 부분에 노력을 기울이는지 파악할 수 있는 한가지 방법으로 특화지도(Positioning Map)을 만들 수 있다. 특화지도란 기준이 되는 한두가지의 요건에 대해 경쟁제품들이 어디에 위치하는 가를 파악하는 거다. 예를 들어 시계 회사들은 저렴한가격-정확도, 스포티함-패셔너블 의 두가지 축을 놓고 어디에 집중하는지 위치를 파악할 수 있다.
 
또한 주요 시장지표(예: 제품질, 유통, 고객서비스 등)에 대해 상대적인 강점과 약점이 무엇인지 파악하는 것도 시장에서의 상대적 위치를 파악하는데 도움이 된다. 그리고 각 상황에 대해서 경쟁사들이 얼마나 저돌적으로 반응하는지를 파악할 필요가 있다. 예를 들어 가격 경쟁이 있을시 경쟁사들이 얼마나 적극적으로 가격인하를 하는가를 파악하는 것도 전략 수립에 필요하다.

이외에 경쟁적인 상황에서 전략 수립하는데 사용할 수 있는 생각의 한가지 틀로 포터의 다섯가지 힘이 있다. 이에 대해서는 다른 기회에 자세히 정리했으면 한다.

20세기 초반, 헨리 포드는 고객이 언제든지 자기 회사의 모델T를 살 수 있다고 했다. 단 고객이 원하는 색이 검은색이라면 말이다. 즉 하나의 모델, 하나의 색으로도 아쉽지 않을 정도로 판매가 되었다는 것이다. 하지만 경쟁이 치열해지면서 고객의 취향은 다양해졌다. 1920년대 시보레부터 캐딜락까지 다양한 모델로 다른 가격대를 공략했던 GM에 포드사의 모델T는 자리를 내주어야했다.

거의 모든 사업분야에 걸쳐서 대량생산만으로는 안되는 사회가 되었다. 고객의 다양한 취향에 대응하기 위해 여러가지 제품을 선보여야 한다. 워낙에 취향들이 독특해지다보니 개개인을 만족시키기위한 제품을 만들어야겠지만, 실제로는 대부분의 회사들이 대량생산과 "개인만을 위한 제품"의 양극단 사이에 위치하고 있다.

모든 종류의 고객을 상대할 수 없다보니, 회사들은 세분화(Segmentation), 집중화(Targeting), 특징화(Positioning)등의 전략을 사용한다.

세분화란 대상 시장을 공통의 필요를 가지고 있는 고객들로 잘게 나누는 것이다. 세분화의 목적은 고객의 특별한 필요를 맞출 수 있는 제품과 서비스를 제공하기 위한 것이다. 지역, 행동성향, 관심분야, 현재 직업, 나이, 성별등이 세분화를 위한 조건이 될 것이다. 필요에 따라서는 한가지 요인만 고려하지 않고 여러개의 세분화 조건을 적용할 수 있다. 예를 들어 은퇴하는 사람들을 위한 금융상품을 만들려고 하면 은퇴가 가까운 나이에 해당하는 사람중 어느 정도 재산을 가진 이들에게 초점을 맞출 수 있다. 고급 골프채를 판매할려고 한다면, 남자중 연령은 50~70이면서, 일년 수입이 팔천이상인 사람들을 집중 공략하는 것이 좋다.

필립 코틀러(Philip Kotler)는 세분화를 하기 위해 다음의 사항들을 고려해야 한다고 했다.
- 측정 가능해야한다. 고객수, 구매력, 취향등을 알 수 있어야한다.
- 충분한 수의 고객이 있어야한다.
- 접근 가능해야한다. 처음부터 접근할 수 없는 그룹이라면 세분화의 의미가 없다.
- 제품에 대한 반응이 충분히 달라야한다. 아니면 세분화의 의미가 없다.
- 무언가 대상 그룹에 대해 할 수 있는 것이 있어야한다.

세분화를 하고 난 후, 성장 가능성, 접근의 용이함, 경쟁사의 힘등을 고려해 일정 그룹에 집중화를 해야한다. 이경우 다른 그룹에 대해서는 포기하거나 덜 집중을 해야한다.

특징화란 고객들이 내 회사의 제품을 어떻게 받아들일 것인가를 관리하려는 의도에서 출발한 것이다. 예를 들어 노스페이스는 "가격은 좀 비싸도 믿을 수 있고, 다른 사람들의 시선을 받을만한 제품"이라는 이미지를 구축했다. KTF에서 SHOW로 브랜드를 바꾼 KT의 무선통신은 핸드폰 사용이 무조건 즐거워질 거라는 느낌을 열심히 전달하고 있다.

하지만 이런 세분화, 집중화, 특징화등은 장점도 있지만, 결국 대상 고객의 수를 한정시키고 스스로를 제한시키는 단점도 있다. 어떤 때는 스스로 정해놓은 울타리를 벗고 나서야 할 때도 있다.