아래 푸념 섞인 뒷담화를 했습니다. 몇달 동안 힘들었는데, 지난 주에는 결정타를 맞았거든요. '무엇을 상상하든 그 이상의 것을 볼 수 있었습니다' ㅡ.ㅡ 하지만 내면을 들여다 보면 그 사람들만 탓할 수는 없습니다. 좀더 근본적인 문제가 있습니다.

최근 20년간 회사 조직의 운영 방안은 크게 달라졌습니다. 기존 상하조직의 한계를 극복하기 위해 매트릭스 조직이 도입되었고, 일의 역동성이 늘어남에 따라 더 융통성있는 프로젝트 조직이 강조되었습니다. 저임금의 이득을 취하고자 시작한 아웃소싱은 통신이 발달함에 따라 큰 힘을 었었습니다.

제 경우 사무실에 같이 일하는 사람이 한명도 없습니다. 인도, 중국, 한국, 독일, 그리고 미국의 세개 다른 도시에 퍼져 있지요. 같이 일한지 반년이 넘도록 목소리만 아는 사람도 있습니다. 한국은 아직 이 정도는 아닐지 몰라도, 경쟁력을 유지하기 위해서 세계적인 흐름을 거부할 수는 없을 겁니다.

지역적으로 흩어져있는 것은 효율성은 줄어들지만 넘어설 수 없는 장애는 아닙니다. 어느 정도 익숙해지면 꽤나 좋은 생산성을 낼 수 있습니다. 특히 개개인의 능력이 좋고 리모트로 일하는 것에 익숙한 경우 물리적으로 모여 일하는 것과 거의 비슷한 생산성을 냅니다.

하지만 아직 충분히 개발되지 않은 팀을 프로젝트 조직, 매트릭스 조직으로 연결시킬 때는 문제가 증폭이 됩니다. 헤쳐모여가 잦을수록 효율성은 급속히 떨어집니다. 이런 경우 사람을 받는 입장에서는 거의 뽑기 수준입니다. 운 좋으면 좋은 사람 받고, 아니면 많이 힘들어집니다. (일 잘하는 사람은 어떻게든 소문이 나기에 완전히 뽑기는 아닙니다만, 항상 그렇듯이 잘하는 사람 데려오기는 쉽지 않습니다.)

당연한 이유가 있습니다. 어느 조직이든 거쳐야할 단계가 있습니다. 기는 수준에서 걷는 수준으로, 걷는 수준에서 뛰는 수준으로 발전해갑니다. 리더의 역량에 따라 앞의 단계를 줄이고 빠른 시일내에 효과적인 조직으로 바꿀 수는 있습니다만, 점프는 못합니다. 일을 하면서 부족한 부분은 보강하고, 업무 프로세스는 개선하면서 조직은 자라야 하기 때문입니다.

그런데 아웃소싱과 프로젝트 조직이 조합되면 성장을 이루어내기가 쉽지 않습니다. 목표는 정해져 있습니다. 100미터를 가라합니다. 뛰어서 가야할 거리인데, 한참을 기다가 조금 걷다보면 어느새 목표에 와 있습니다. (그러기 위해 수적으로는 많이 투입됩니다.) 어찌 어찌 결과를 만들어내고 나면 또 흩어집니다. 꾸준한 성장이 힘듭니다.

더구나 일을 이끌고 가는 프로젝트 매니저와 인사상의 매니저가 다른 경우가 대부분입니다. 프로젝트 매니저는 일을 이루어내야 하기에 개인의 성장을 잘 챙기질 못합니다. 반면 프로젝트 매니저가 같이 일 한 사람에 대해 비중있는 피드백을 주긴 하지만, 평가를 하고 임금 인상을 결정하는 것은 인사상 매니저의 몫입니다. 이렇다 보니 성과가 좋은지 나쁜지를 잘 아는 프로젝트 매니저보다 인사상 매니저에게 잘 보이면 된다 생각하는 사람들이 있습니다. (사람이 참 간사합니다 ㅡ.ㅡ) 일을 같이 안하다 보니 인사상 매니저가 공정한 평가를 못하는 경우도 있습니다.

문화적인 차이도 한 몫을 합니다. 인도 사람들이 생각하고 일하는 방식은 한국과는 분명히 다릅니다. 하루 이틀 일해서 쉽게 알 수 있는 것이 아닙니다. 만약 각 지역의 매니저가 프로젝트 리딩까지 같이 하면 이런 문제는 해결될테지만 외진 지역일수록 개인 능력과 상관없이 영향력에서 떨어집니다. 이래 저래 어렵습니다.

시간을 두고 꾸준히 성장시킨다면 어느 조직이든 효과적으로 될 수가 있습니다. 하지만 요즘처럼 이합집산이 많은 조직에서는 그런 꾸준한 성장을 기대하기가 힘듭니다. 그런데도 해결책이 별로 보이지 않습니다. 아웃소싱을 안할것 같지도 않고, 다른 문제점을 가지는 상하조직으로 돌아갈 수도 없습니다. 결국 상황을 인식하고 이 안에서 해결책을 찾아야 합니다.

매트릭스 조직이나 프로젝트 조직의 문제점은 예전부터 많이 연구되어 왔습니다. 아웃소싱의 문제점도요. 상호작용을 통해 생기는 부작용의 증폭도 누군가 연구했을 것 같습니다. 시간내서 찾아보고 방법을 찾아봐야겠습니다. 당장 발등에 떨어진 문제니까요 ㅡ.ㅡ

지금까지 너무 편한 팀과 일을 해왔나 봅니다.

필요한 일 A, B, C, D를 정의합니다. 팀원에게 일을 하나씩 맡깁니다. 시간이 되어 결과를 묻습니다. A, B는 완수되었고, C는 아직입니다. 왜 안되었는지 묻고 장애요인을 해결하기 위한 C'을 추가한 후 일정을 조정합니다. D는 시간이 충분하지만 다 못했답니다. 게으름 피우는 듯 하기에 한마디 해줍니다. 항상 이렇게 깔끔하지는 않았지만 대충 이런 식으로 일을 했습니다.

A, B. C, D를 정의하고 일을 맡깁니다. A가 다 되었다고 합니다. 정작 써먹으려고 하니 안됩니다. 일을 하긴 했지만 제대로 작동하는지는 확인안했답니다. B도 다 되었답니다. 결과물을 달라고 하니, 지난번 파일을 이름만 바꾸어서 줍니다. C는 진행중이랍니다. 아직 시작 안했구나라고 이해하면 됩니다. D를 물어보니 전혀 기억안나는듯, 너가 언제 그런 말했냐는 표정으로 쳐다봅니다.

하루면 될 것이라 생각한 일이 사나흘 걸리고, 그 결과도 확인하기까지는 믿을 수가 없습니다.

믿을만한 사람들과 같이 일을 하는 것이 큰 축복이었음을 새삼 깨닫고 삽니다.

오랜만에 프로젝트 관리에 대한 책을 보고 있습니다. 지금 당면한 문제를 해결하기 위해 참여한 모든 이들이 최대한 효과적으로 움직여야하기 때문입니다. 그런데 제 시각이 바뀌었는지 전에는 간과하고 지나가던 부분들이 눈에 들어옵니다.

<애자일 프로젝트 관리(Managing Agile Projects - Sanjiv Augustine)>에서 애자일의 여섯가지 원칙을 제시합니다. 살펴보니 소프트웨어 개발뿐 아니라 모든 조직이 갖추어야할 덕목이더군요. 특정 분야의 솔루션에서 일반적인 원칙을 발견하는 즐거움이 있었습니다.

유기적인 팀이 되라. 모든 사람이 일반적 전문가(generalizing specialists)가 되어야한다. 모두 특정분야에는 전문가가 되어야하지만, 다른 사람과 보조하며 필요시 백업할 수 있는 능력을 갇추어야한다.

방향을 잡아주는 비전이 필요하다. 리더가 모든 것에 관여할 수는 없다. 방향을 설정해주면 각자 처한 곳에서 알아서 움직일 수 있어야한다.

규칙은 간단하게. 기본 원칙은 최소한으로 정해놓고, 상호작용에 의해 복잡한 상황을 처리할 정도로 원칙이 자생할 수 있도록 해야한다.

정보를 막지 않는다. 정보가 자유롭게 흘러다닐 때 모두 도움을 받을 수 있다. 정보의 흐름을 막는 것(예, 부서주의)이 있다면 없애버려야 한다.

관리는 간단하게. 매니저는 모든 것을 알수 없다는 것을 인정하고 최소한의 관리만 하며 최대한 다른 이에게 권한을 넘겨줄 수 있는 용기를 가져야 한다.

맞추어가는 리더십. 조직에는 질서 있는 혼란(Chaordic)이 필요하다. 흥미로울만큼 예측 불가하면서도 너무 막나가지 않게 하는 질서가 필요하다. 끊임없이 관찰하고 배우며 방향을 잡아나가야 한다.

***

프로젝트 조직 뿐 아니라, 갖추어진 항시 조직도 이 정도 수준에 이르기가 쉽지 않을 겁니다. 무엇보다 리더의 역량이 정말 중요할 테고, 조직원들의 수준도 어느정도 성장되어야 하겠지요. 그래도 이런 조직이 있다면 분명히 놀라운 효과를 만들어낼 겁니다. 이런 조직에서 일해보고 싶습니다 ㅡ.ㅡ

회사에서 주인의식에 대해 이야기하는 시간이 있었습니다. 회사에 입사한지 얼마 안되었거나, 혹은 문화적으로 주인의식이 강조되지 않았던 조직에서 훈련받은 직원의 경우 주인의식 없이 일하는 것을 많이 보게 됩니다. 그래서 새삼스레 주인의식이 무엇인가 이야기하며 '그러니까 앞으로 잘해'하며 서로 독려하는 시간을 가지게 되었습니다.

몇달 동안 밑에서 일했던 제 보스중 한명이 저에게 주인의식이 있다('You know how to own')며 좋게 평가한 적이 있습니다. 그래서 주인의식이 무엇인가 정의해보는 시간에 제게 있어 주인의식이란 무엇을 의미하나 생각해보았습니다. 제가 내린 정의는 다음과 같습니다.

Be Accountable, Make Decision and Live with Consequence

Be Accountable

저는 Accountable이라는 단어를 좋아합니다. '책임있는' 혹은 '의무가 있는'이라고 번역되어지지만 같은 말로 번역되는 Responsible과는 뉘앙스가 다릅니다. 후자가 원인제공쪽에 가까운데 반해 전자는 결과에 대해 설명할 책임이 있다는 의미가 강합니다. 결과에 대해 책임을 져야한다는 것이지요.

책임뿐만 아니라 잘한 것에 대한 공도 받아야합니다. 잘못한 것에 대해 책임을 지는 것과 같이 잘한 것에 대해서는 성과를 인정받아야 합니다. 이를 위해서는 내가 한 것과 아닌 것에 대해 분명하게 밝히는 것도 필요합니다. 내가 하지 않은 일에 대해 칭찬을 듣는 것은 잘못된 것이기 때문입니다.

Make Decision

많은 사람들이 (자신이 맡고 있는 일임에도 불구하고) 결정을 내리기를 주저합니다. 결정을 내릴만한 능력이 없을 때도 있지만, 책임을 지기 싫어해서 결정을 회피하는 모습도 많이 보입니다. 그런 태도를 무조건 잘못되었다 비난히긴 조심스러운 일이나, 잊지 말아야 할 것이 있습니다. 감당해야할 일이 있다면, 그 일이 도망가는 법이 없다는 것을요.

결정을 내리는 것은 책임을 지겠다는 결단이기도 하지만, 그 일을 내가 소유한다는 것을 보여주는 방법이기도 합니다. 다른 이에게 '결정'을 부탁하기 전에, 내가 무엇을 할 수 있는가를 먼저 생각해야합니다. 그리고 과감하게 결정을 내리고 앞으로 나아가야합니다.

Live with Consequence

일을 맡고 결정을 내렸다면, 그 결과도 받아들일 수 있어야 합니다. 항상 좋은 결과만 생기는 건 아닙니다. 실수를 할 수도 있고, 불가항력적 외부 요인으로 일이 틀어질 수도 있습니다. 그래도 인정해야 합니다. 그리고 그 결과를 떠안고 사는 법을 배워야 합니다.

중요한 것이 있습니다. 결과에 대해 책임지겠다는 각오를 가지고, 일을 소유하며 스스로 결정을 내린다면 좋은 결과가 나올 확률은 올라간다는 것입니다. 더 중요한 것은 어떤 결과가 나오더라도 그 결과를 인정할 수 있다는 겁니다. 나쁜 결과라면 그 상황을 떠안고 살 수 있고, 좋은 결과라면 누구보다 더 즐거워 할 수 있습니다.

경영이나 회계쪽을 보면 '오버헤드(Overhead)'라는 말을 볼 수 있다. 혹은 '버든(Burden)'이라는 표현도 한다. 한국말로 마땅히 번역한 단어가 없기에 어쩔 수 없이 이 단어들을 쓰기도 한다.

계산 방식에 따라 약간씩 차이야 있겠지만, 오버헤드의 정의는 직접적으로 제품 생산에 공헌하지 않는 간접비용을 말한다. 예를 들어, 공장임대료, 전기세, 기계구입비, 청소용역회사 비용 등을 생각할 수 있다. 그중에는 생산에 직접 참여하지 않는 관리자들의 연봉도 포함되어 있다. 일인당 가장 큰 오버헤드 비용을 만들어내는 사람이라면 단연 CEO를 포함한 임원회의 사람들일 거다.

오버헤드라는 말을 쓰든 버든이라는 말을 쓰든, 긍정적인 느낌보다도 부정적인 느낌이 더 많이 느껴진다. 잘 하면 회사 전체에 도움이 되지만, 안되면 짐만 된다는 말일 거다. 그런데 요즘은 오버헤드인 사람들이 훨씬 더 힘이 세다. 요즘 미국의 분위기는 아래 쪽의 만화 같다.





미국 회사에서 일한지 9년 가까운 세월동안 여러번의 정리해고를 보았다. 이유는 한결 같다. 상황이 안좋으니 회사를 더 가볍게 해야한다는 것이다. 그런데 참 이상하게도 정리해고 되는 사람들의 80% 이상이 실무진들이다. 매니저가 나가는 경우는 참 드물다. 회사에 별로 공헌하는 것도 없이 연봉만 더 받는 매니저들이 있는데도 말이다. 게다가 이런 현상은 위로 올라갈수록 더 심해진다.

'오버헤드'는 결국 실질적으로 가치를 만들어내는 사람들을 도와주는 역할이다. 그것이 사무실 청소이든, 회사의 방향을 잡는 거든 말이다. 그 일을 잘 해내지 않으면 현장에서 일하는 사람들이 책임져야할 짐이 될 뿐이다.

나도 어느덧 오버헤드로 분류된다. 그것이 나에게 주어진 특권이라 생각하지 않아야겠다. 후배 사원들에게 짐이 되는 사람이 되지 않기 위해서, 오버헤드의 말뜻을 항상 잊지 말아야겠다고 한다면 너무 심한 비약일까?

지금 제가 다니는 회사에 다닌지 13년이 되었습니다. 회사 이름은 여러번 바뀌고, 여러번 팔리고, 살고 일하는 장소도 한국과 미국을 넘나들었지요. 그래도 변하지 않고 제가 참여해서 일했던 제품이 있습니다. 처음 고객사에 적용될 때 그 현장에 있었고, 그 제품의 상당 부분을 직접 개발도 했고, 지금 제가 맡고 있는 조직이 그 제품 개발의 상당부분을 담당하고 있습니다. 지난 13년의 시간을 그 제품을 빼놓고는 설명하기가 힘듭니다.

그랬던 제품이 몇번의 실수로 퇴출될 상황에 놓여있습니다. 더이상 투자를 안하겠다는 결정이 내려졌습니다. 참 허탈하더군요. 아직도 가능성이 있는 제품인데, 일부의 문제로 전체에 대한 결정을 너무나 쉽게 내린 듯 해서요.

이런 결정이 내려졌다고 해서, 큰 타격이 있는 것은 아닙니다. 제가 맡고 있는 일이 그것만도 아니고, 제가 맡고 있던 조직도 능력을 인정받는 조직이기에 별 걱정은 안합니다. 하지만 제가 애정을 바쳐서 일을 해왔던 제품이 이런 상황에 처하니 많이 아쉽습니다.

이 제품을 위해서, 그리고 이를 담당하는 제 팀을 위해서 제 보스 한명을 나가게 한 적까지 있습니다. 몇년동안 계속되는 잘못된 결정으로 제가 일해왔던 제품이 망가져가는 것을 더 이상 보기가 힘들었지요. 그래서 그 사람을 내보내던지 내가 나가던지 하고 반기를 들었었죠. 결국 그 사람이 나갔습니다. 그 다음에 새로 조직을 담당한 사람에게 계속해서 문제를 제기했습니다. 이대로 가서는 심각한 상황에 다다를거라고요. 상황을 다 설명하기는 힘들지만, 다른 팀에 끌려다니지 말고 스스로 해결책을 찾아야한다고 거듭 주장했습니다. 그래도 계속 끌려다니더군요. 안타깝지만 어떻게 할 수가 없었습니다. 설득을 거듭해서 결국 문제를 해결할 비밀팀을 만들고 그 팀을 이끈지 반달 정도 되었습니다. 당면한 문제를 일년내에 해결하고 화려하게 복귀할 자신이 있었는데, 이제 더 이상 투자를 안한다는 결정이 회사 차원에서 내려진 겁니다.

근데 다른 사람들은 너무나 쉽게 받아들이네요. 제품을 책임지는 제 보스까지도요. 그런 모습을 보면서 내가 왜 이렇게 안타까워 하나 한심한 생각이 들었습니다. 조직이나 제품이나, 애정을 가지고 일해봐야 별 소용이 없는데 말입니다. 내 회사도 아니고, 책임감을 가진다고 아닌 말로 월급 더주는 것도 아닌데 말입니다. 그냥 시키는 일만 해도 남들보다 성과 좋은데, 뭘 조바심 가지고 살 필요 있겠냐 말입니다.


하지만, 그게 다는 아니라고 생각했습니다. 제가 이 회사와, 조직과, 제가 일해왔던 제품에 애정을 가지는 것은 결국 제 자신에 대한 애정이라 생각합니다. 제가 한 일에 대한 책임감과 자부심이지요. 제가 하는 일이 단순히 돈벌기 위한 수단은 아니라는 저의 자존심입니다.

이런 결정으로 제가 실망하지는 않을 겁니다. 회사 다닐 맘이 안생긴다느니 하지는 않을 겁니다. 어느 정도 예상했던 일이고, 또 제가 그 정도로 어리지는 않으니까요 ^^;; 하지만 앞으로도 제가 하는 일에 애정을 쏟는 일은 계속 할 겁니다. 제가 맡고 있는 일이 최고라는 자부심도 계속 가질 거구요. 이미 결정은 내려졌지만, 그래도 제품을 살려볼려고 노력을 할 거구요. 미운 털이 박히더라도, 할 말은 할 생각입니다.

그 정도 자존심도 없으면 회사는 저에게 돈 버는 수단 밖에 안될테니까요.

"이번 예산안에 숫자를 잘못 입력했네. 하지만 걱정할 필요는 없어."
"올해 테스트랩에서 사지 못할 거는 두가지 밖에 안되니까"
"하드웨어와 소프트웨어"

별로 덧붙일 말이 없네요. 그냥 웃을 수 밖에요 ^^

<이 글은 케이틀린 아이젠하드트, 진 카웨지, 그리고 L.J 보그이스 3세라는 정말 이름 읽기 힘든 세사람이 1997년에 하버드 비즈니스 리뷰라는 경영 전문 잡지에 실었던 글을 정리한 것입니다. 정리라고는 하지만 결국 다 제 표현대로 바뀌었네요 ^^;;;>

저는 보지 못했지만, 인텔의 미팅 문화는 대단하다고 합니다. 안건이 중요할수록 거기에 참가하는 사람들은 다시는 서로 안 볼 것처럼 치열하게 비판하고 자기 의견을 주장합니다. 옆에서 보는 사람들이 저래서 팀이 갈라지는 것 아닌가 생각할 정도라고 하네요. 하지만 미팅이 끝날 때 쯤이면 목적에 맞는 결론이 나오고, 모두가 그 의견에 합의를 하면서 (합의는 안하더라도 승복은 하면서) 미팅이 끝난다고 합니다. 제가 일하고 있는 회사도 비슷합니다. 결정을 내리기 전에는 맘대로 자기 의견을 내어놓더라도 결정이 내려지면 무조건 승복을 해야합니다.

전 이런 분위기가 좋습니다. 의견 조정이 필요한 시간인데도 자기 의견을 잘 내어놓지도 않고, 상대방 의견이 잘못되었다고 생각해도 충돌이 두려워 별로 비판하지도 않고, 특별히 문제가 없어도 누구 하나 나서서 결정을 내리지도 못하는 분위기보다, 싸울때는 확실하게 치고 박으며 모든 문제를 책상위에 올려놓지만, 한번 결정이 내려지면 인정하고 따라가는 그런 분위기가 더 좋습니다. 그래야 조직이 움직이는 모습이 보이지요.

기본적으로 치열한 토론을 좋아함에도, 이런 격렬함이 다른 부작용을 일으키지 않을까 걱정이 되긴 합니다. 건전한 토론이 잠깐 삐긋해서 인신공격이 되거나, 끝없는 논쟁으로 빠지는 수가 있습니다. 회사를 위해서도 개인을 위해서도 안좋은 것이지요.

이 글은 어떻게 하면 치열한 토론을 하면서도 효과적이고 부작용이 없는 토론이 될 수 있을까에 대한 방안을 적은 것입니다. 갈수록 변화가 빠르고 경쟁이 심해지는 상황에서 효과적인 토론과 의사결정은 굉장히 중요한 것입니다. 아래의 조언들을 적용하면 훨씬 의사결정이 순조로우면서 효과적일 수 있다고 생각합니다.

사실에 집중하라

추측이나 가설에 기반해서 논쟁하지 말고, 사실에 기반해서 토론을 하라는 것입니다. 논쟁하는 것을 가만히 들여다보면, 아직 나타나지도 않은 문제점을 걱정해서 이야기할 때가 있습니다. 혹은 고객은 이렇게 생각할 거다라는 추측 위에서 열심히 싸울 때가 있습니다. 그러지 말고 알려져 있는 사실을 기반으로 하라는 겁니다. 최대한 실제 데이타를 기반으로 하라는 겁니다. "많이 팔 수 있다"가 아니라 "2000개를 더 팔 수 있다"라는 것처럼 숫자를 제시하기를 원하는 겁니다. 숫자만 따지다 그 안에 매몰되는 것도 문제일 수 있지만, 그래도 계속 뜬 구름 잡는 논쟁보다는 낳습니다.

대안의 수를 늘려라

두개의 방안 중에 하나만 골라야한다면 사람들은 자연스럽게 두 팀으로 나뉘어지게 됩니다. 그리고 자신이 지지하는 의견에 생각이 고정되게 되고, 그 의견에 찬성하지 않는 사람을 비난하기가 쉽게 됩니다. 이를 극복하기 위해서 대안의 수를 네개나 다섯개로 늘리라는 겁니다. 어느 하나로 생각이 고정되기 전에 가능한 수를 최대한 늘리라는 겁니다. 이는 브레인스토밍과는 다릅니다. 브레인스토밍은 생각나는데로 아이디어를 던지는 거지만, 대안의 수를 늘리자는 것은 실질적인 해결책을 최대한 많이 찾아보자는 겁니다. 이렇게 되면 생각의 초점이 의견의 옳고 그름을 주장하는 것에서, 근본적인 문제해결로 옮겨지게 되고, 전에 생각지 못했던 더 좋은 해결책이 나올 수 있습니다.

공통의 목표를 세워라

이거는 당연한 거라고 할 수 있지요. 하지만 이 당연한 것이 지켜지지 않는 경우가 많습니다. 의견이 갈리고, 불필요한 논쟁이 진행이 될 때, 원래의 목적을 재인식시키는 것만으로도 아주 쉽게 결론에 다다르는 경우가 있습니다. A를 해결하고 나서야 B를 고민할 수 있는데, A도 해결하지 않고 B나 C를 토론에 끌어들이는 사람들이 있습니다. 그럴 때마다 공동의 당면 목표는 A를 해결하는 것이라는 것을 재인식시켜야 합니다.

유머를 사용하라

치열한 토론을 하더라도 사람 사이의 관계를 망칠 필요는 없습니다. 그러기 위해 꼭 필요한 것이 유머지요. 굳이 사람을 욷겨야 한다는 것은 아닙니다. 농담따먹기를 하자는 것이 아니지요. 하지만 작은 배려 하나가 분위기를 아주 부드럽게 할 수 있습니다. 예를 들어 중간 휴식시간을 마치고, 시작시간에 자리에 앉아 준비하는 사람에게 작은 선물(천원, 이천원하는)이라도 하나씩 줍니다. 아니면 기념일을 맞은 사람을 위해 카드를 돌려가면서 축하인사를 적게 할 수도 있습니다. 별거 아닌 것 같지만, 이런 것을 통해 훨씬 부드러운 분위기를 만들어낼 수 있습니다.

힘의 분배에 신경써라

대부분의 경우 CEO나 부서장등의 책임자가 가장 큰 목소리를 냅니다. 그런데 처음부터 이런 일방적인 구조로 가게되면 자유스런 의견 교환이 이루어지기 힘듭니다. 적절한 업무의 분담과 전문가의 의견을 존중하는 분위기를 통해 자연스레 힘의 분배가 이루어지도록 해야합니다. 이를 위해서는 책임자의 의지가 가장 중요합니다. 그렇기 때문에 힘의 분배가 잘 이루어지지 않는 것이기도 합니다.

적절한 사람이 결론을 내려라

위의 다섯가지 방법을 써도 결론이 쉽게 내려지지 않을 수 있습니다. 그런 경우에는 더이상 질질 끌지말고 결정을 내릴 수 있는 충분한 지식과 경험, 그리고 권위를 가진 사람이 결정을 내리라는 것입니다. 대부분의 경우 가장 높은 직위의 사람이 결정을 내릴 겁니다. 중요한 것은 결정을 내리기 전에 충분한 의견 교환이 있었는가 하는 겁니다. 자기 의견을 다른 사람들 앞에 제시하고, 그 의견이 충분히 전달되었다고 느끼면, 설사 그 의견이 체택되지 않았더라도, 불만은 훨씬 줄어들게 되어 있습니다.

"이번 프로젝트에 필요한 인력이 300 일/인 (man-day) 입니다. 그래서 여러분을 다 채용한 겁니다."
"여러분 인원이 300이니까, 오후 다섯시 정각까지 일을 마쳐주시고 책상을 치우시기 바랍니다. 여러분 다 해고입니다."
"프로젝트 관리를 위해 한번 이상 미팅을 해야한다면, 난 별로 흥미가 안생기더라구"


어떤 일을 하기위해 대략 얼마나 인력이 필요한가를 계산을 합니다. 2 man-year라던가 15 man-month라던가 하는 식으로 계산을 하지요. 한사람이 2년을 일해도 2 man-year이고 네사람이 반년씩 일해도 2 man-year입니다. 하지만 한사람이 2년 일하는 것과 네사람이 반년씩 일하는게 같은 효과를 낸다고 생각하는 사람은 별로 없습니다. 프로젝트 관리에 대한 기초적인 감만 있어도, 1년 걸릴일을 열두배 인원을 투입한다고 해서 한달에 끝낼 수 없다는 것을 압니다. 산모가 열명 있다고 애를 한달만에 낳을 수 없는 것이지요.

기계 한대로 이틀 걸릴 일, 두대 돌리면 하루만에 끝낼 수도 있습니다. 하지만 사람은 다릅니다. 새로운 일에 적응하는 시간도 필요하고, 한가지 일을 두사람이 나누어서 하면 둘 사이에 의견을 조율해야하기 때문에 오히려 역효과가 날 수도 있습니다. 그런데 이런 기본적인 것을 간과하는 사람들이 있더군요. 일이 생기면, 개인의 경험이나 전문성은 고려하지 않고 무조건 사람만 투입하면 다 해결될 것처럼 인력을 운용하는 회사들이 있습니다. 인력활용은 그렇게 단순하지가 않은데 말입니다.

더 나아가 한때 유행했던 아웃소싱(outsourcing)도 인간을 기계처럼 생각해서가 아닐까라고 비약을 해봅니다. 같은 능력을 가진 사람이라면 당연히 월급 적게 주는 사람이 좋지요. 인도가 미국보다 4분지 1의 연봉을 받는다면, 그러고도 같은 일을 해낸다면 모든 일을 다 내어보내는게 당연할 것입니다. 하지만 정말 그럴까요? 제가 일하던 회사도 미국에 있는 개발자들 거의 다 내보내고 인도와 한국으로 아웃소싱을 했습니다. 그리고 많이 고생했습니다. 한국에 있던 인력의 경우는 그래도 기존에 경험이 많았던, 오히려 미국 인력보다도 성과를 잘내던 사람들이 있었던지라 성공적이였지만, 인도의 인력들은 그렇지 않습니다. 그런데도 나중에는 인도도 비싸다고 베트남 인력을 쓰겠다고 나오더군요. 그것을 보고는, 정말 회사(경영자)가 사람이 기계처럼 일만 시키면 다 되는 거라고 착각하지 않나 싶었습니다.

현재 인력보다 더 싼 인력으로 대치를 하고, 일이 안되면 더 많은 사람을 투입할 필요가 있다는 것을 부정하는 것은 아닙니다. 하지만 그게 다는 아니라는 거지요. 현재 있는 사람들을 어떻게 성장시킬지, 어떻게 효과적으로 운용할 수 있을지를 고민해보지도 않고, 도식적인 대답을 찾아 사람을 자르고, 채용하고, 계획없이 투입하는 회사는 장기적으로 분명히 그 값을 치를 거라 생각합니다.

사람은 단순히 자원(resource)만은 아니니까요.