감성의 리더십 : Primal Leadership - #2

리더십 레퍼토리

뛰어난 리더는 다음 여섯가지중 하나 혹은 여러개의 리더십 스타일을 사용한다. 앞의 네가지 - 비전제시형, 코칭형, 친화형, 민주주의형은 조화를 추구하는 형이고, 뒤의 두가지 - 선두지휘형, 명령형은 주의해서 사용해야한다.

1. 비전제시형 (Visionary)

비전제시형의 리더는 조직이 어디로 가야하는지는 제시하지만, 어떻게 가야할지는 조직원에게 맡긴다. 이 타입의 리더에게 가장 필요한 것은 영감 부여(13)라 할 수 있다. 또한 투명도(5)도 필요하다. 비전이 정직하지 않으면 조직원이 느끼기 때문이다. 또 하나 잊지 말아야할 것은 감정이입(10)이다. 다른 사람들이 어떻게 느끼고 생각하는지 모르면 사람들로 하여금 비전을 따르게 하기 힘들다.

2. 코칭형 (Coaching)

코칭형은 개인의 장점과 단점을 파악하고 그에 맞추어 일대일로 방향을 제시해주는 것이다. 이를 위해서는 15) 타인개발이 필요하다. 또한 감정 지각(1,11)과 감정이입(10)이 필요하다.

3. 친화형 (Affiliative)

친화형은 협동(Collaboration:18)을 실제로 활용하는 타입이라 할 수 있다. 이 유형의 리더는 조직의 조화와 친근한 인적교류를 중시한다. 감정이입(10)은 이 경우에도 중요하게 적용된다. 많은 친화형 리더는 비전제시도 같이 사용한다. 비전을 제시하고, 사람들의 반응을 살펴 비전을 가다듬는 것이다.

4. 민주주의형 (Democratic)

민주주의형은 팀워크및 협동(18), 적응력(6), 감화력(14)를 기반으로 조직을 이끈다. 민주주의형은 리더로서, 조직이 어디로 가야할지 확신이 서지 않고, 답을 제시해줄 수 있는 직원에게 의지해야할 때 가장 효과적이다. 예를 들어 IBM의 루이스 거스너는 CEO로 취임된 후, 회사내의 오래된 직원들의 의견을 듣고 회사의 나아갈 방향을 정했다.

5. 선두지휘형 (Pacesetting)

선두지휘형 리더는 스스로 모범을 보이고, 조직원들이 그를 따라 더 좋은 성과를 내도록 촉구한다. 성과가 안좋은 직원을 파악해 바로 문제를 해결한다. 하지만 이런 유형이 너무 많이 사용되면 직원들로 하여금 자신들이 신임받지 못한다고 생각하게 만드는 부작용이 있다. 기선제압(8)과 성취감(7)이 중요한 감정능력이다. 하지만 효과적이기 위해서는 비전제시형과 친화형을 같이 사용해야한다.

6. 명령형 (Commanding)

명령형 리더는 사람들에게 따르라고 명을 하지만 왜 그래야하는지는 설명안한다. 따르지 않는 사람에게는 종종 위협을 가한다. 이 유형은 가장 비효과적이라 할 수 있다. 명령형의 차가운 분위기는 금새 조직 전체에 감염되고, 이는 사람들의 열심에 부작용으로 작용한다. 따라서 비상사태와 같은 제한적인 상황에서만 사용되어야한다. 감화력(14), 기선제압(8), 성취감(7)이 기본 감정능력이나 부작용을 줄이기 위해서는 감정제어(4)와 감정이입(10)이 필요하다.

EI 조직 만들기

리더가 변화하는 것은 단지 시작일 뿐이다. 조직내에 다른 리더들이 변해야하고, 조직이 변화될 수 있도록 지속적인 노력이 필요하다. 가장 효과적인 변화의 방법은 동시에 여러가지의 변화를 가지고 오는 것이다. EI 리더를 만들고, 그들로 하여금 변화를 이끌도록 만드는 것이다. 그렇게 해서 조직이 어떻게 변해야하는가를 실제로 볼 수 있게 해야한다.

조직이 감정적으로 성숙한 상태라면 집단의 결정은 항상 개인의 결정보다 뛰어날 수 밖에 없다. 집단의 힘을 무시하면 대가를 치르게된다. 하지만 이를 위해서는 조직의 EI를 개선해야한다. 조직도 개인과 마찬가지로 네가지 감정영역에 신경 써야한다. 조직내의 많은 사람들에게 질문을 함으로 조직의 비전과 개인 구성원의 비전이 동조되도록 해야한다.

감정은 전염성이 있다. 조직내에 부정적인 감정이 흐르지는 않는지 파악하고 이를 변화시켜야한다. 일회적인 변화만 가지고는 부족하다. 프로세스를 만들어 문화로 정착을 시켜야한다. 현재 상태를 파악하고, 변화를 이끌 리더를 주위에 만들어야 한다. 그리고 그들의 일상에서 변화를 학습하고 실험하도록 지원한다.