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'조직'에 해당되는 글 9건
2009. 7. 10. 06:48
경제가 안좋다 보니 계속 감원이 있습니다. 몇번을 솎아내고 나니 선택은 어려워집니다. 회사에 없어야 할 사람은 대부분 정리되었고 없어도 그만인 사람도 몇명 남지 않았습니다. 결국 판단의 기준은 '누가 더 필요한가?' 쪽으로 옮겨갑니다.

어제도 같이 일하던 두명이 통보를 받았습니다. 당장 나가는 것은 아니고 하던 일을 넘겨준 이후에 떠나는 것입니다. transition assignment 라고 불리더군요.

그들이 나가는 순간까지 충실하게 일을 하는 것이 저에게는 필요합니다. 그러기에 회사측의 결정을 말하면서도 마지막까지 일을 해달라 부탁할 수 밖에 없습니다. (결코 좋은 기분이 될 수 없지요 ㅡ.ㅡ) 한명이 이렇게 답하더군요. '이 회사에 더이상 무엇을 줄 수 있을지 모르겠다. 지난 시간 내 일에 모든 것을 다 주었다'라구요. 두 사람 모두 열심히 일하던 사람들입니다. 근무시간을 훨씬 넘겨가며 밤낮으로 맡은 일을 성공적으로 마치고자 애써왔습니다. 그런데 회사에서 나가라고 하니 상실감이 어떨지 가늠하기가 쉽지 않습니다.

몇년전에 사회생활하면서 가르침을 많이 받았던 분에게 크게 혼이 난 적이 있었습니다. 대화중 '회사에 희생하지 마라. 조직과 개인은 같이 성장하는 거다'라고 후배에게 해주었다는 말을 했습니다. 그랬더니 화를 내시면서 저보고 정신상태가 글러먹었다 말하시더군요. (상당히 직설적인 분입니다 ^^)

'회사에 희생한다'라는 말은 근본적으로 성립이 안된다는 겁니다. 무엇을 하든 어떤 상황에 있든 일을 하면서 얻는 것이 있다. 어떤 때는 회사에서 충분한 보상을 해줄 때도 있지만 그렇지 않을 때도 있다. 얻는 것이 있으니 회사에 남아있는 거지, 희생하면서 누가 있느냐는 겁니다. 어떤 상황에든 직장을 성장의 단계로 봐야지 대우가 조금 좋고 나쁘고에 따라 희생이네 뭐네 말하는 것이 같잖다는 겁니다. 후배들이 그런 말을 하면 바르게 가르쳐야할 사람이 그런 말을 한다고 역정이 상당하셨습니다. 

막상 닥치면 그렇게 쉽게 말할 수 있겠느냐고 항변하고 싶었지만, 그 분의 말씀이 옳다는 것을 알고있었습니다. 회사와 개인의 관계에 희생이라 불릴만한 경우가 사실 극히 드뭅니다. 십년 넘게 열심히 일을 했는데 결과는 정리해고에 포함된 것인 그 두명에게도 같은 이야기를 해주고 싶습니다. 지금은 회사의 조치가 부당하다 느껴지겠지만, 자신의 희생이 의미 없는 것이라 생각할 수 있겠지만, 직업이라는 장을 통해 개인은 회사에게 또 회사는 개인에게 도움을 준 것으로 이해하라구요. '회사에 희생된다'는 생각보다 그저 거쳐가는 하나의 장으로 생각하라는 겁니다.

예외없는 법칙이 없듯이, 개중에는 일방적 헌신만 강요하는, 한쪽이 일방적으로 희생하는 회사도 있습니다. 당연히 개선이 되어야할 경우입니다. 하지만 '회사에 희생당한다'라고 생각하며 시간낭비를 정당화하는 경우는 없나 돌아볼 필요가 있습니다. 희생당한다 생각하고 계속 남아있는 것은 뭔가 문제가 있는 거지요. 내가 바뀌거나 회사와 이별하거나 (회사가 바뀌는 거의 없으니까요) 결정을 내려야 합니다.

회사가 배반할 수는 있습니다. 회사가 착취를 할 수도 있습니다. 그건 그대로 해결해야할 문제입니다. 하지만 회사에 '희생'당할지 안할지는 내가 결정할 수 있습니다. 얻을 수 있는 것을 얻고 앞으로 나가면 됩니다.

회사는 삶을 바치는 곳이 아닙니다. 나를 희생할 곳도 아닙니다. 나를 발전시킬 수 있는 기회를 제공하는 (그런 점에서 고마운) 곳일 뿐입니다. 이 정도가 적당합니다. 열심히 일해야겠지요. 하지만 그렇다고 회사를 위해서 내가 가진 것을 희생하는 것은 아닙니다. 결국 나를 위한 것입니다. 이기적으로 들릴지 모릅니다. 하지만 회사에 대해 감정적 거리를 유지하는 것이 필요한 때입니다. 그래야 자유스러울 수 있습니다.



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2009. 2. 10. 17:36
지금까지 너무 편한 팀과 일을 해왔나 봅니다.

필요한 일 A, B, C, D를 정의합니다. 팀원에게 일을 하나씩 맡깁니다. 시간이 되어 결과를 묻습니다. A, B는 완수되었고, C는 아직입니다. 왜 안되었는지 묻고 장애요인을 해결하기 위한 C'을 추가한 후 일정을 조정합니다. D는 시간이 충분하지만 다 못했답니다. 게으름 피우는 듯 하기에 한마디 해줍니다. 항상 이렇게 깔끔하지는 않았지만 대충 이런 식으로 일을 했습니다.

A, B. C, D를 정의하고 일을 맡깁니다. A가 다 되었다고 합니다. 정작 써먹으려고 하니 안됩니다. 일을 하긴 했지만 제대로 작동하는지는 확인안했답니다. B도 다 되었답니다. 결과물을 달라고 하니, 지난번 파일을 이름만 바꾸어서 줍니다. C는 진행중이랍니다. 아직 시작 안했구나라고 이해하면 됩니다. D를 물어보니 전혀 기억안나는듯, 너가 언제 그런 말했냐는 표정으로 쳐다봅니다.

하루면 될 것이라 생각한 일이 사나흘 걸리고, 그 결과도 확인하기까지는 믿을 수가 없습니다.

믿을만한 사람들과 같이 일을 하는 것이 큰 축복이었음을 새삼 깨닫고 삽니다.


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2008. 8. 10. 03:46
오랜만에 프로젝트 관리에 대한 책을 보고 있습니다. 지금 당면한 문제를 해결하기 위해 참여한 모든 이들이 최대한 효과적으로 움직여야하기 때문입니다. 그런데 제 시각이 바뀌었는지 전에는 간과하고 지나가던 부분들이 눈에 들어옵니다.

<애자일 프로젝트 관리(Managing Agile Projects - Sanjiv Augustine)>에서 애자일의 여섯가지 원칙을 제시합니다. 살펴보니 소프트웨어 개발뿐 아니라 모든 조직이 갖추어야할 덕목이더군요. 특정 분야의 솔루션에서 일반적인 원칙을 발견하는 즐거움이 있었습니다.

유기적인 팀이 되라. 모든 사람이 일반적 전문가(generalizing specialists)가 되어야한다. 모두 특정분야에는 전문가가 되어야하지만, 다른 사람과 보조하며 필요시 백업할 수 있는 능력을 갇추어야한다.

방향을 잡아주는 비전이 필요하다. 리더가 모든 것에 관여할 수는 없다. 방향을 설정해주면 각자 처한 곳에서 알아서 움직일 수 있어야한다.

규칙은 간단하게. 기본 원칙은 최소한으로 정해놓고, 상호작용에 의해 복잡한 상황을 처리할 정도로 원칙이 자생할 수 있도록 해야한다.

정보를 막지 않는다. 정보가 자유롭게 흘러다닐 때 모두 도움을 받을 수 있다. 정보의 흐름을 막는 것(예, 부서주의)이 있다면 없애버려야 한다.

관리는 간단하게. 매니저는 모든 것을 알수 없다는 것을 인정하고 최소한의 관리만 하며 최대한 다른 이에게 권한을 넘겨줄 수 있는 용기를 가져야 한다.

맞추어가는 리더십. 조직에는 질서 있는 혼란(Chaordic)이 필요하다. 흥미로울만큼 예측 불가하면서도 너무 막나가지 않게 하는 질서가 필요하다. 끊임없이 관찰하고 배우며 방향을 잡아나가야 한다.

***

프로젝트 조직 뿐 아니라, 갖추어진 항시 조직도 이 정도 수준에 이르기가 쉽지 않을 겁니다. 무엇보다 리더의 역량이 정말 중요할 테고, 조직원들의 수준도 어느정도 성장되어야 하겠지요. 그래도 이런 조직이 있다면 분명히 놀라운 효과를 만들어낼 겁니다. 이런 조직에서 일해보고 싶습니다 ㅡ.ㅡ

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2008. 8. 9. 00:21
회사에서 주인의식에 대해 이야기하는 시간이 있었습니다. 회사에 입사한지 얼마 안되었거나, 혹은 문화적으로 주인의식이 강조되지 않았던 조직에서 훈련받은 직원의 경우 주인의식 없이 일하는 것을 많이 보게 됩니다. 그래서 새삼스레 주인의식이 무엇인가 이야기하며 '그러니까 앞으로 잘해'하며 서로 독려하는 시간을 가지게 되었습니다.

몇달 동안 밑에서 일했던 제 보스중 한명이 저에게 주인의식이 있다('You know how to own')며 좋게 평가한 적이 있습니다. 그래서 주인의식이 무엇인가 정의해보는 시간에 제게 있어 주인의식이란 무엇을 의미하나 생각해보았습니다. 제가 내린 정의는 다음과 같습니다.

Be Accountable, Make Decision and Live with Consequence

Be Accountable

저는 Accountable이라는 단어를 좋아합니다. '책임있는' 혹은 '의무가 있는'이라고 번역되어지지만 같은 말로 번역되는 Responsible과는 뉘앙스가 다릅니다. 후자가 원인제공쪽에 가까운데 반해 전자는 결과에 대해 설명할 책임이 있다는 의미가 강합니다. 결과에 대해 책임을 져야한다는 것이지요.

책임뿐만 아니라 잘한 것에 대한 공도 받아야합니다. 잘못한 것에 대해 책임을 지는 것과 같이 잘한 것에 대해서는 성과를 인정받아야 합니다. 이를 위해서는 내가 한 것과 아닌 것에 대해 분명하게 밝히는 것도 필요합니다. 내가 하지 않은 일에 대해 칭찬을 듣는 것은 잘못된 것이기 때문입니다.

Make Decision

많은 사람들이 (자신이 맡고 있는 일임에도 불구하고) 결정을 내리기를 주저합니다. 결정을 내릴만한 능력이 없을 때도 있지만, 책임을 지기 싫어해서 결정을 회피하는 모습도 많이 보입니다. 그런 태도를 무조건 잘못되었다 비난히긴 조심스러운 일이나, 잊지 말아야 할 것이 있습니다. 감당해야할 일이 있다면, 그 일이 도망가는 법이 없다는 것을요.

결정을 내리는 것은 책임을 지겠다는 결단이기도 하지만, 그 일을 내가 소유한다는 것을 보여주는 방법이기도 합니다. 다른 이에게 '결정'을 부탁하기 전에, 내가 무엇을 할 수 있는가를 먼저 생각해야합니다. 그리고 과감하게 결정을 내리고 앞으로 나아가야합니다.

Live with Consequence

일을 맡고 결정을 내렸다면, 그 결과도 받아들일 수 있어야 합니다. 항상 좋은 결과만 생기는 건 아닙니다. 실수를 할 수도 있고, 불가항력적 외부 요인으로 일이 틀어질 수도 있습니다. 그래도 인정해야 합니다. 그리고 그 결과를 떠안고 사는 법을 배워야 합니다.

중요한 것이 있습니다. 결과에 대해 책임지겠다는 각오를 가지고, 일을 소유하며 스스로 결정을 내린다면 좋은 결과가 나올 확률은 올라간다는 것입니다. 더 중요한 것은 어떤 결과가 나오더라도 그 결과를 인정할 수 있다는 겁니다. 나쁜 결과라면 그 상황을 떠안고 살 수 있고, 좋은 결과라면 누구보다 더 즐거워 할 수 있습니다.


제가 생각하는 주인의식이었습니다. 여러분에게 '주인의식'은 무엇을 의미하나요?

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2008. 3. 10. 07:51
Time Management (Paperback) - 8점
Not Available/Perseus Distribution Services

MBA의 Top 3를 뽑는다면 항상 들어가는 하버드 MBA는 MBA course 뿐만 아니라, 출판사인 HBS로도 큰 영향력을 끼치고 있습니다. 여기서 나오는 HBR(Harvard Business Review)은 비즈니스 관련 정기간행물 중 독보적인 존재라 할 수 있습니다. 이 출판사에서 펴내는 여러가지 시리즈중 Business Essentials이 있습니다. 경영/관리/리더십/전략등의 분야에 대해 필수적인 사항을 잘 요약해놓은 시리즈입니다. 특정 분야에 대해 공부를 시작하려 할 때 도움을 많이 받을 수 있습니다. 아쉽게도 한국에는 인력관리에 대한 책 말고는 번역되어 있는게 없더군요. 갈수록 비즈니스 서적의 수요가 늘어나는 것을 보면 누군가 이 시리즈를 소개해도 괜찮은 장사가 될 것 같은데 말입니다. ^^

이 시리즈에서 시간관리를 다루었다는게 흥미가 생겨 이 책을 구입했습니다. 시간관리는 예전부터 자기계발의 중요한 분야입니다. 시간관리만 전문적으로 다룬 책도 꽤 많고, 또 많은 자기계발 서적에서 시간을 잘 사용하는 것이 중요한 것임을 강조합니다. 그런데 대부분의 경우 시간관리를 개인적인 영역에서 다루고 있지요. 출발점이 자기계발이니까요. 이번에 소개하는 이 책이 다른 점이라면, 기본적인 공통원칙에서 출발하기는 했지만, 시간관리를 회사나 조직의 관점에서 봤다는 것입니다.

시간관리의 기본원칙이라면 목표확립, 시간 소비 패턴 체크, 우선순위 조정, 시간 낭비 요인 제거등을 들수 있지요. 이 책도 그런 기본적인 원칙에서 출발을 합니다. 관련서적 한두권 읽었다면 좀 지루할 수도 있습니다만, 제 경우에는 체계적으로 정리된 것을 다시 읽어보는 재미도 쏠쏠했습니다. ^^;;;

1장 목표를 가이드로 사용하자 (Use Goals as a Guide)
2장 시간을 어떻게 쓰는가? (How you spend your time)
3장 시간계획 수립 (Scheduling your time)
4장 시간 도둑들 (Time robbers)

등을 통해 앞에서 이야기한 시간관리의 기본 원칙들을 설명합니다. 물론 단지 원칙만 나열하는게 아니라 풍부한 예와 함께 제시됩니다. 그 기반위에 조직 차원에서의 시간관리를 설명합니다.

5장 권한 위임을 통해 시간을 만들자 (Delegation)
6장 보스가 시간 도둑일 때 대처법 (The time-wasting boss)
7장 시간관리의 개인적인 면 (The personal side of time)
8장 회사가 무엇을 해줄 수 있는가 (What companies can do to help)

를 통해 조직의 입장에서 시간관리를 바라봅니다. 기존의 시간관리가 개인적인 면에서 바라본 것이였든데 비해 7장에서 '개인생활의 시간 활용도 중요하다'라는 점에서 개인적인 면을 다루는 것이 책의 관점을 잘 드러낸다 할 수 있습니다. 보스가, 명확한 목표를 안준다거나 불필요한 미팅을 자꾸 함으로, 시간을 자꾸 뺐는다면 어떻게 해야하나도 재밌는 부분입니다. 하지만 미국문화에서도 보스의 문제를 지적하는 것은 쉽지 않은가 봅니다. 보스의 성격(성깔? ^^)을 잘 파악해서 사용하라 충고하네요 ^^;

책은 단촐합니다. 전체가 120 페이지이고 중간 중간 도표와 별도 박스를 통해 강조와 요약을 잘 해주기 때문에 읽는데 부담은 없습니다. 다만 많은 내용이 자기계발의 관점에서나 관리의 관점에서 이미 다루는 것이기 때문에 이 분야에 대해 공부를 하셨던 분들에게는 새로운 내용이 별로 없다는 것이 단점이라 할 수 있습니다. 그래도 조직의 관점에서 시간관리를 다룬 책이 많이 없는 점을 감안한다면 인사나 혁신등 관련 부서에서 일하시는 분들에게 도움이 될 것 같습니다. 관련서적을 읽어보지 않은, 시간관리를 새로 시작하려는 직장인에게도 추천합니다. 반면 조직활동을 하지 않는 분에게는 별 도움이 안 될 것 같네요.

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2008. 2. 1. 17:04
경영이나 회계쪽을 보면 '오버헤드(Overhead)'라는 말을 볼 수 있다. 혹은 '버든(Burden)'이라는 표현도 한다. 한국말로 마땅히 번역한 단어가 없기에 어쩔 수 없이 이 단어들을 쓰기도 한다.

계산 방식에 따라 약간씩 차이야 있겠지만, 오버헤드의 정의는 직접적으로 제품 생산에 공헌하지 않는 간접비용을 말한다. 예를 들어, 공장임대료, 전기세, 기계구입비, 청소용역회사 비용 등을 생각할 수 있다. 그중에는 생산에 직접 참여하지 않는 관리자들의 연봉도 포함되어 있다. 일인당 가장 큰 오버헤드 비용을 만들어내는 사람이라면 단연 CEO를 포함한 임원회의 사람들일 거다.

오버헤드라는 말을 쓰든 버든이라는 말을 쓰든, 긍정적인 느낌보다도 부정적인 느낌이 더 많이 느껴진다. 잘 하면 회사 전체에 도움이 되지만, 안되면 짐만 된다는 말일 거다. 그런데 요즘은 오버헤드인 사람들이 훨씬 더 힘이 세다. 요즘 미국의 분위기는 아래 쪽의 만화 같다.

사용자 삽입 이미지

"영 이해가 안가네. 인력을 간소화할려고 예산을 한참 줄였건만, 왜 회사 움직이는게 이 모양이지?"



미국 회사에서 일한지 9년 가까운 세월동안 여러번의 정리해고를 보았다. 이유는 한결 같다. 상황이 안좋으니 회사를 더 가볍게 해야한다는 것이다. 그런데 참 이상하게도 정리해고 되는 사람들의 80% 이상이 실무진들이다. 매니저가 나가는 경우는 참 드물다. 회사에 별로 공헌하는 것도 없이 연봉만 더 받는 매니저들이 있는데도 말이다. 게다가 이런 현상은 위로 올라갈수록 더 심해진다.

'오버헤드'는 결국 실질적으로 가치를 만들어내는 사람들을 도와주는 역할이다. 그것이 사무실 청소이든, 회사의 방향을 잡는 거든 말이다. 그 일을 잘 해내지 않으면 현장에서 일하는 사람들이 책임져야할 짐이 될 뿐이다.

나도 어느덧 오버헤드로 분류된다. 그것이 나에게 주어진 특권이라 생각하지 않아야겠다. 후배 사원들에게 짐이 되는 사람이 되지 않기 위해서, 오버헤드의 말뜻을 항상 잊지 말아야겠다고 한다면 너무 심한 비약일까?

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2007. 9. 14. 23:22
지금 제가 다니는 회사에 다닌지 13년이 되었습니다. 회사 이름은 여러번 바뀌고, 여러번 팔리고, 살고 일하는 장소도 한국과 미국을 넘나들었지요. 그래도 변하지 않고 제가 참여해서 일했던 제품이 있습니다. 처음 고객사에 적용될 때 그 현장에 있었고, 그 제품의 상당 부분을 직접 개발도 했고, 지금 제가 맡고 있는 조직이 그 제품 개발의 상당부분을 담당하고 있습니다. 지난 13년의 시간을 그 제품을 빼놓고는 설명하기가 힘듭니다.

그랬던 제품이 몇번의 실수로 퇴출될 상황에 놓여있습니다. 더이상 투자를 안하겠다는 결정이 내려졌습니다. 참 허탈하더군요. 아직도 가능성이 있는 제품인데, 일부의 문제로 전체에 대한 결정을 너무나 쉽게 내린 듯 해서요.

이런 결정이 내려졌다고 해서, 큰 타격이 있는 것은 아닙니다. 제가 맡고 있는 일이 그것만도 아니고, 제가 맡고 있던 조직도 능력을 인정받는 조직이기에 별 걱정은 안합니다. 하지만 제가 애정을 바쳐서 일을 해왔던 제품이 이런 상황에 처하니 많이 아쉽습니다.

이 제품을 위해서, 그리고 이를 담당하는 제 팀을 위해서 제 보스 한명을 나가게 한 적까지 있습니다. 몇년동안 계속되는 잘못된 결정으로 제가 일해왔던 제품이 망가져가는 것을 더 이상 보기가 힘들었지요. 그래서 그 사람을 내보내던지 내가 나가던지 하고 반기를 들었었죠. 결국 그 사람이 나갔습니다. 그 다음에 새로 조직을 담당한 사람에게 계속해서 문제를 제기했습니다. 이대로 가서는 심각한 상황에 다다를거라고요. 상황을 다 설명하기는 힘들지만, 다른 팀에 끌려다니지 말고 스스로 해결책을 찾아야한다고 거듭 주장했습니다. 그래도 계속 끌려다니더군요. 안타깝지만 어떻게 할 수가 없었습니다. 설득을 거듭해서 결국 문제를 해결할 비밀팀을 만들고 그 팀을 이끈지 반달 정도 되었습니다. 당면한 문제를 일년내에 해결하고 화려하게 복귀할 자신이 있었는데, 이제 더 이상 투자를 안한다는 결정이 회사 차원에서 내려진 겁니다.

근데 다른 사람들은 너무나 쉽게 받아들이네요. 제품을 책임지는 제 보스까지도요. 그런 모습을 보면서 내가 왜 이렇게 안타까워 하나 한심한 생각이 들었습니다. 조직이나 제품이나, 애정을 가지고 일해봐야 별 소용이 없는데 말입니다. 내 회사도 아니고, 책임감을 가진다고 아닌 말로 월급 더주는 것도 아닌데 말입니다. 그냥 시키는 일만 해도 남들보다 성과 좋은데, 뭘 조바심 가지고 살 필요 있겠냐 말입니다.


하지만, 그게 다는 아니라고 생각했습니다. 제가 이 회사와, 조직과, 제가 일해왔던 제품에 애정을 가지는 것은 결국 제 자신에 대한 애정이라 생각합니다. 제가 한 일에 대한 책임감과 자부심이지요. 제가 하는 일이 단순히 돈벌기 위한 수단은 아니라는 저의 자존심입니다.

이런 결정으로 제가 실망하지는 않을 겁니다. 회사 다닐 맘이 안생긴다느니 하지는 않을 겁니다. 어느 정도 예상했던 일이고, 또 제가 그 정도로 어리지는 않으니까요 ^^;; 하지만 앞으로도 제가 하는 일에 애정을 쏟는 일은 계속 할 겁니다. 제가 맡고 있는 일이 최고라는 자부심도 계속 가질 거구요. 이미 결정은 내려졌지만, 그래도 제품을 살려볼려고 노력을 할 거구요. 미운 털이 박히더라도, 할 말은 할 생각입니다.

그 정도 자존심도 없으면 회사는 저에게 돈 버는 수단 밖에 안될테니까요.

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2007. 9. 12. 01:09
<이 글은 케이틀린 아이젠하드트, 진 카웨지, 그리고 L.J 보그이스 3세라는 정말 이름 읽기 힘든 세사람이 1997년에 하버드 비즈니스 리뷰라는 경영 전문 잡지에 실었던 글을 정리한 것입니다. 정리라고는 하지만 결국 다 제 표현대로 바뀌었네요 ^^;;;>

저는 보지 못했지만, 인텔의 미팅 문화는 대단하다고 합니다. 안건이 중요할수록 거기에 참가하는 사람들은 다시는 서로 안 볼 것처럼 치열하게 비판하고 자기 의견을 주장합니다. 옆에서 보는 사람들이 저래서 팀이 갈라지는 것 아닌가 생각할 정도라고 하네요. 하지만 미팅이 끝날 때 쯤이면 목적에 맞는 결론이 나오고, 모두가 그 의견에 합의를 하면서 (합의는 안하더라도 승복은 하면서) 미팅이 끝난다고 합니다. 제가 일하고 있는 회사도 비슷합니다. 결정을 내리기 전에는 맘대로 자기 의견을 내어놓더라도 결정이 내려지면 무조건 승복을 해야합니다.

전 이런 분위기가 좋습니다. 의견 조정이 필요한 시간인데도 자기 의견을 잘 내어놓지도 않고, 상대방 의견이 잘못되었다고 생각해도 충돌이 두려워 별로 비판하지도 않고, 특별히 문제가 없어도 누구 하나 나서서 결정을 내리지도 못하는 분위기보다, 싸울때는 확실하게 치고 박으며 모든 문제를 책상위에 올려놓지만, 한번 결정이 내려지면 인정하고 따라가는 그런 분위기가 더 좋습니다. 그래야 조직이 움직이는 모습이 보이지요.

기본적으로 치열한 토론을 좋아함에도, 이런 격렬함이 다른 부작용을 일으키지 않을까 걱정이 되긴 합니다. 건전한 토론이 잠깐 삐긋해서 인신공격이 되거나, 끝없는 논쟁으로 빠지는 수가 있습니다. 회사를 위해서도 개인을 위해서도 안좋은 것이지요.

이 글은 어떻게 하면 치열한 토론을 하면서도 효과적이고 부작용이 없는 토론이 될 수 있을까에 대한 방안을 적은 것입니다. 갈수록 변화가 빠르고 경쟁이 심해지는 상황에서 효과적인 토론과 의사결정은 굉장히 중요한 것입니다. 아래의 조언들을 적용하면 훨씬 의사결정이 순조로우면서 효과적일 수 있다고 생각합니다.

사실에 집중하라

추측이나 가설에 기반해서 논쟁하지 말고, 사실에 기반해서 토론을 하라는 것입니다. 논쟁하는 것을 가만히 들여다보면, 아직 나타나지도 않은 문제점을 걱정해서 이야기할 때가 있습니다. 혹은 고객은 이렇게 생각할 거다라는 추측 위에서 열심히 싸울 때가 있습니다. 그러지 말고 알려져 있는 사실을 기반으로 하라는 겁니다. 최대한 실제 데이타를 기반으로 하라는 겁니다. "많이 팔 수 있다"가 아니라 "2000개를 더 팔 수 있다"라는 것처럼 숫자를 제시하기를 원하는 겁니다. 숫자만 따지다 그 안에 매몰되는 것도 문제일 수 있지만, 그래도 계속 뜬 구름 잡는 논쟁보다는 낳습니다.

대안의 수를 늘려라

두개의 방안 중에 하나만 골라야한다면 사람들은 자연스럽게 두 팀으로 나뉘어지게 됩니다. 그리고 자신이 지지하는 의견에 생각이 고정되게 되고, 그 의견에 찬성하지 않는 사람을 비난하기가 쉽게 됩니다. 이를 극복하기 위해서 대안의 수를 네개나 다섯개로 늘리라는 겁니다. 어느 하나로 생각이 고정되기 전에 가능한 수를 최대한 늘리라는 겁니다. 이는 브레인스토밍과는 다릅니다. 브레인스토밍은 생각나는데로 아이디어를 던지는 거지만, 대안의 수를 늘리자는 것은 실질적인 해결책을 최대한 많이 찾아보자는 겁니다. 이렇게 되면 생각의 초점이 의견의 옳고 그름을 주장하는 것에서, 근본적인 문제해결로 옮겨지게 되고, 전에 생각지 못했던 더 좋은 해결책이 나올 수 있습니다.

공통의 목표를 세워라

이거는 당연한 거라고 할 수 있지요. 하지만 이 당연한 것이 지켜지지 않는 경우가 많습니다. 의견이 갈리고, 불필요한 논쟁이 진행이 될 때, 원래의 목적을 재인식시키는 것만으로도 아주 쉽게 결론에 다다르는 경우가 있습니다. A를 해결하고 나서야 B를 고민할 수 있는데, A도 해결하지 않고 B나 C를 토론에 끌어들이는 사람들이 있습니다. 그럴 때마다 공동의 당면 목표는 A를 해결하는 것이라는 것을 재인식시켜야 합니다.

유머를 사용하라

치열한 토론을 하더라도 사람 사이의 관계를 망칠 필요는 없습니다. 그러기 위해 꼭 필요한 것이 유머지요. 굳이 사람을 욷겨야 한다는 것은 아닙니다. 농담따먹기를 하자는 것이 아니지요. 하지만 작은 배려 하나가 분위기를 아주 부드럽게 할 수 있습니다. 예를 들어 중간 휴식시간을 마치고, 시작시간에 자리에 앉아 준비하는 사람에게 작은 선물(천원, 이천원하는)이라도 하나씩 줍니다. 아니면 기념일을 맞은 사람을 위해 카드를 돌려가면서 축하인사를 적게 할 수도 있습니다. 별거 아닌 것 같지만, 이런 것을 통해 훨씬 부드러운 분위기를 만들어낼 수 있습니다.

힘의 분배에 신경써라

대부분의 경우 CEO나 부서장등의 책임자가 가장 큰 목소리를 냅니다. 그런데 처음부터 이런 일방적인 구조로 가게되면 자유스런 의견 교환이 이루어지기 힘듭니다. 적절한 업무의 분담과 전문가의 의견을 존중하는 분위기를 통해 자연스레 힘의 분배가 이루어지도록 해야합니다. 이를 위해서는 책임자의 의지가 가장 중요합니다. 그렇기 때문에 힘의 분배가 잘 이루어지지 않는 것이기도 합니다.

적절한 사람이 결론을 내려라

위의 다섯가지 방법을 써도 결론이 쉽게 내려지지 않을 수 있습니다. 그런 경우에는 더이상 질질 끌지말고 결정을 내릴 수 있는 충분한 지식과 경험, 그리고 권위를 가진 사람이 결정을 내리라는 것입니다. 대부분의 경우 가장 높은 직위의 사람이 결정을 내릴 겁니다. 중요한 것은 결정을 내리기 전에 충분한 의견 교환이 있었는가 하는 겁니다. 자기 의견을 다른 사람들 앞에 제시하고, 그 의견이 충분히 전달되었다고 느끼면, 설사 그 의견이 체택되지 않았더라도, 불만은 훨씬 줄어들게 되어 있습니다.


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2007. 8. 29. 14:47
이런 말이 있습니다.

"성과가 좋은 사람과 그렇지 않은 사람을 차별하여 대우하면 성과가 안좋은 사람이 회사를 떠난다. 반대로 그런 구별이 명확하지 않을 때는 일 잘하는 사람이 회사를 떠난다."

차별화가 필요한 이유입니다. 능력 있는 사람에 대해 회사에서 보상을 제대로 안해주면 그들은 회사에 남을 이유를 찾지 못합니다. 능력이 있기에 다른 곳으로 옮긴다면 더 좋은 대우를 받을 수 있다 생각합니다.

잭 웰치의 차별화론

차별화를 가장 신봉하고 실천했던 사람이 잭웰치가 아니였나 합니다. 잭 본인도 GE에 입사 1년차에 회사가 실적이 떨어지는 사람을 자신과 같이 대우한다는 것에 반발해 사표를 쓴 경험을 가지고 있지요. 그런 잭을 GE는 붇잡았습니다. 그때 잭이 회사를 옮겼다면? GE의 역사는 지금과 다를 것입니다.

잭웰치는 그의 책 "승리 (Winning)"에서 20-70-10 원칙을 이야기합니다. "성과가 좋은 상위 20%의 사람은 공개적으로 결과를 인정해주고 좋은 대우를 해준다. 중간의 70%는 상위 20%를 좇아가도록 분위기를 조성해야한다. 하위 10%에 대해서는 그들이 10%에 들어갔음을 알게 해줘라. 굳이 내보내지 않아도 결국 그들은 회사를 떠날 것이다."

이론만 따지면 참 간단하고 명쾌합니다. GE는 이 차별화의 원칙을 GE의 모든 사업과 개인에 적용해서 뛰어난 성과를 거둡니다. 1등이나 2등이 아닌 사업은 정리했고, 무수한 사람을 내보냈습니다. 오늘날의 GE와 잭웰치를 만들어 낸 가장 큰 공이 지속적인 차별화 정책이라 할 수 있습니다.

차별화 적용 생각만큼 쉽지 않다

하지만 냉정하다 생각되는 미국 문화에서도 차별화가 GE에 정착되기까지 10년 정도의 시간이 걸렸습니다. 그러니 이 원칙을 한국회사에 적용하는 것이 쉬운 일은 아닙니다. 개인적으로 차별화를 몇년전 담당하던 부서에 적용했습니다. 50명 정도의 소프트웨어 R&D 조직입니다. 예상은 했지만 반발이 참 컸습니다.

의외로 그 반발은 하위 10%가 아닌 중간 70%에서 나오더군요. 여기서 미국와 한국의 문화차이가 보입니다. 제가 생활하면서 느끼지만, 미국에서 일하는 사람들은, 특히 토종 미국인의 경우, 중간 70%에 들어간다고 하면 "so what"하고 넘어갑니다. 그리고 자기 인생을 즐기면서 살지요. 상위 20%에 들어간 사람들이 자기보다 빨리 승진한다고 해서 별로 부러워하거나 시기하지도 않습니다. 평생 70%안에 머무르더라도 (하위 10%만 아니라면) 행복하게 살아갑니다.

반면에 한국사람들은 욕심이 많지요. 자기가 "중간"에 있다는 것을 쉽게 용납안합니다. 왜 다른 사람이 나보다 더 인정을 받느냐에 대해 따지고 납득할만한 설명을 요구하지요. 특히 상위그룹과 중간그룹의 경계에 위치해 있는 사람들이 불만을 많이 표출하거나, 혹은 불만의 대상이 됩니다.

이 경우 관리자 입장에서는 신경이 많이 쓰입니다. 실적 좋은 20%의 사람이 중요한 건 확실하지만, 그렇다고 중간의 70%에 해당하는 사람들이 없다면 조직이 굴러가기 힘드니까요. 불만을 없애기 위해서는 누구나 납득할만한 근거를 마련해야하는데, 이게 쉽지는 않습니다. 지금 제가 있는 회사는 15-40-40-5의 원칙을 적용하고 있습니다. 중간 그룹을 둘로 나누니 쉬워지긴 했지만 그래도 차별화에 대한 불만을 완전히 없애지는 못합니다.

그렇다면 어떻게 해야하나?

부작용이 있다고 차별화를 포기하는 것이 답은 아닐겁니다. 대신 사람들의 불만이나 저항을 줄이는 방법을 찾아야합니다.

첫째, 평가의 투명화및 세분화가 필요합니다. 서로 합의된 방식에 의해 평가가 투명하게 이루어진다면, 결과를 더 쉽게 받아들이는 것 같더군요. 그러기 위해서는 평소에 평가를 위한 충분한 데이타를 확보해 두어야합니다. 마치 야구나 농구감독의 선수 정보처럼요.

둘째, 평가및 대우는 실적에 따라 분명하게 차별화를 시키더라도, 기회는 균등하게 주어야한다는 것입니다. 일을 잘 하는 사람이 중요한 일을 맡게 되는게 당연한 일입니다만, 최대한 기회를 나누어줄 필요가 있습니다. 기회가 주어졌는데 성과를 못내는 것은 개인의 책임이지만, 기회조차 주어지지 않는다면 불평등이라 생각하며 결과에 대해서 승복하지 못하게 됩니다.

관리자 입장에서는 그냥 넘어가고 싶은 것이 차별화입니다. 그만큼 말도 많고, 탈도 많지요. 모든 사람을 납득시키는 것은 애초에 불가능한 일입니다. 그럼에도 양보할 수 없는 것이 차별화입니다. 이게 없이는 좋은게 좋은 조직이 되어버리고 맙니다. 하향 평준화가 발생하지요.

'경쟁'이란 말을 하루도 듣지 않고 지나는 날이 없는 요즘입니다. 성공하는 조직이 되기 위해서는 모두가 노력해서 성장해야 합니다. 표준화는 상향 평준화를 이루기 위해 꼭 필요한, 하지만 조심해서 수행해야할 사항입니다.

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