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2007.08.29 14:47
이런 말이 있습니다.

"성과가 좋은 사람과 그렇지 않은 사람을 차별하여 대우하면 성과가 안좋은 사람이 회사를 떠난다. 반대로 그런 구별이 명확하지 않을 때는 일 잘하는 사람이 회사를 떠난다."

차별화가 필요한 이유입니다. 능력 있는 사람에 대해 회사에서 보상을 제대로 안해주면 그들은 회사에 남을 이유를 찾지 못합니다. 능력이 있기에 다른 곳으로 옮긴다면 더 좋은 대우를 받을 수 있다 생각합니다.

잭 웰치의 차별화론

차별화를 가장 신봉하고 실천했던 사람이 잭웰치가 아니였나 합니다. 잭 본인도 GE에 입사 1년차에 회사가 실적이 떨어지는 사람을 자신과 같이 대우한다는 것에 반발해 사표를 쓴 경험을 가지고 있지요. 그런 잭을 GE는 붇잡았습니다. 그때 잭이 회사를 옮겼다면? GE의 역사는 지금과 다를 것입니다.

잭웰치는 그의 책 "승리 (Winning)"에서 20-70-10 원칙을 이야기합니다. "성과가 좋은 상위 20%의 사람은 공개적으로 결과를 인정해주고 좋은 대우를 해준다. 중간의 70%는 상위 20%를 좇아가도록 분위기를 조성해야한다. 하위 10%에 대해서는 그들이 10%에 들어갔음을 알게 해줘라. 굳이 내보내지 않아도 결국 그들은 회사를 떠날 것이다."

이론만 따지면 참 간단하고 명쾌합니다. GE는 이 차별화의 원칙을 GE의 모든 사업과 개인에 적용해서 뛰어난 성과를 거둡니다. 1등이나 2등이 아닌 사업은 정리했고, 무수한 사람을 내보냈습니다. 오늘날의 GE와 잭웰치를 만들어 낸 가장 큰 공이 지속적인 차별화 정책이라 할 수 있습니다.

차별화 적용 생각만큼 쉽지 않다

하지만 냉정하다 생각되는 미국 문화에서도 차별화가 GE에 정착되기까지 10년 정도의 시간이 걸렸습니다. 그러니 이 원칙을 한국회사에 적용하는 것이 쉬운 일은 아닙니다. 개인적으로 차별화를 몇년전 담당하던 부서에 적용했습니다. 50명 정도의 소프트웨어 R&D 조직입니다. 예상은 했지만 반발이 참 컸습니다.

의외로 그 반발은 하위 10%가 아닌 중간 70%에서 나오더군요. 여기서 미국와 한국의 문화차이가 보입니다. 제가 생활하면서 느끼지만, 미국에서 일하는 사람들은, 특히 토종 미국인의 경우, 중간 70%에 들어간다고 하면 "so what"하고 넘어갑니다. 그리고 자기 인생을 즐기면서 살지요. 상위 20%에 들어간 사람들이 자기보다 빨리 승진한다고 해서 별로 부러워하거나 시기하지도 않습니다. 평생 70%안에 머무르더라도 (하위 10%만 아니라면) 행복하게 살아갑니다.

반면에 한국사람들은 욕심이 많지요. 자기가 "중간"에 있다는 것을 쉽게 용납안합니다. 왜 다른 사람이 나보다 더 인정을 받느냐에 대해 따지고 납득할만한 설명을 요구하지요. 특히 상위그룹과 중간그룹의 경계에 위치해 있는 사람들이 불만을 많이 표출하거나, 혹은 불만의 대상이 됩니다.

이 경우 관리자 입장에서는 신경이 많이 쓰입니다. 실적 좋은 20%의 사람이 중요한 건 확실하지만, 그렇다고 중간의 70%에 해당하는 사람들이 없다면 조직이 굴러가기 힘드니까요. 불만을 없애기 위해서는 누구나 납득할만한 근거를 마련해야하는데, 이게 쉽지는 않습니다. 지금 제가 있는 회사는 15-40-40-5의 원칙을 적용하고 있습니다. 중간 그룹을 둘로 나누니 쉬워지긴 했지만 그래도 차별화에 대한 불만을 완전히 없애지는 못합니다.

그렇다면 어떻게 해야하나?

부작용이 있다고 차별화를 포기하는 것이 답은 아닐겁니다. 대신 사람들의 불만이나 저항을 줄이는 방법을 찾아야합니다.

첫째, 평가의 투명화및 세분화가 필요합니다. 서로 합의된 방식에 의해 평가가 투명하게 이루어진다면, 결과를 더 쉽게 받아들이는 것 같더군요. 그러기 위해서는 평소에 평가를 위한 충분한 데이타를 확보해 두어야합니다. 마치 야구나 농구감독의 선수 정보처럼요.

둘째, 평가및 대우는 실적에 따라 분명하게 차별화를 시키더라도, 기회는 균등하게 주어야한다는 것입니다. 일을 잘 하는 사람이 중요한 일을 맡게 되는게 당연한 일입니다만, 최대한 기회를 나누어줄 필요가 있습니다. 기회가 주어졌는데 성과를 못내는 것은 개인의 책임이지만, 기회조차 주어지지 않는다면 불평등이라 생각하며 결과에 대해서 승복하지 못하게 됩니다.

관리자 입장에서는 그냥 넘어가고 싶은 것이 차별화입니다. 그만큼 말도 많고, 탈도 많지요. 모든 사람을 납득시키는 것은 애초에 불가능한 일입니다. 그럼에도 양보할 수 없는 것이 차별화입니다. 이게 없이는 좋은게 좋은 조직이 되어버리고 맙니다. 하향 평준화가 발생하지요.

'경쟁'이란 말을 하루도 듣지 않고 지나는 날이 없는 요즘입니다. 성공하는 조직이 되기 위해서는 모두가 노력해서 성장해야 합니다. 표준화는 상향 평준화를 이루기 위해 꼭 필요한, 하지만 조심해서 수행해야할 사항입니다.
BlogIcon 크레아티 | 2007.08.29 21:03 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY
좋은 정보 주셔서 감사합니다.
실제 현업에 적용해 주셨던 분께서 경험을 올려주시니 더욱더 생생한 글이 되는 것 같습니다 ^^

* 이상하게 윗글은 댓글이 달아지질 않네요 ^^;;
시크릿 분석 글이요~
BlogIcon 쉐아르 | 2007.08.30 00:08 신고 | PERMALINK | EDIT/DEL
감사합니다. 이론을 실제에 적용하는 것이 쉽지 않다는 것을 깨닫게 한 첫번째 일이라 더 잊혀지지 않습니다 ^^
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