달에서 돌아오던 아폴로 13호의 공기정화장치가 고장이 났습니다. 문제를 해결하지 못하면 승무원들은 몇시간 못버티고 죽을 상황입니다. 이때 나사의 거의 모든 사람들이 이 문제를 해결하기 위해 집중합니다. 우주선 안에 있는 재료들만 가지고, 승무원들이 만들 수 있는 방법을 사용해 공기정화장치를 만들어야 합니다. 결국 조잡하긴 하지만, 그들의 생명을 연장해줄 해결책을 찾았고, 아폴로 13호는 한 고비를 넘길 수 있었습니다.

이 정도의 극적인 상황은 아니였지만, 굉장한 압박을 느끼며 일을 한 적이 몇번 있었습니다. 직장 생활 3년을 조금 넘었을 때, 국내 반도체 회사의 시스템을 바꾸는 일에 참여했습니다. 리스크가 큰 일들 여러가지를 한꺼번에 하다보니 예상치 못했던 문제가 많이 터졌습니다. 다들 며칠씩 집에도 못들어갔고, 시스템 개통전에는 40시간을 꼬박 일했습니다. 그러던 중 막판에 문제가 생겼는데, 이것 저것 솔루션을 끌어모아 시간내에 해결할 수 있었습니다. 제 일생 동안 가장 높은 집중력을 보였던 때입니다.

이렇듯 급박한 상황에서 평소보다 높은 생산성을 보일 때가 있습니다. 끝내야 되는 시간이 며칠 안남았을 때, 밤새며 일하는 순간들. 아드레날린이 나오는 걸까요? 프레셔를 엄청 받을 때 오히려 일이 정말 잘 될 때가 있습니다. 그래서 이런 상황을 즐겨하는 사람도 있습니다. 사실 저도 그중 하나였습니다 ㅡ.ㅡ;;;

하지만 일정이 빡빡하고 압박감이 심하다고 일이 다 잘 되는 건 아닙니다. 생상성이나 창의력이 떨어지는 경우가 더 많습니다. 또 다른 경우로, 시간적 압박이 거의 없을 때 창의력이 고도로 발휘되는 경우도 있습니다. 트랜지스터나 레이저빔을 발명한 벨연구소, 마우스와 GUI의 개념을 만들어낸 제록스 연구소 같은 경우입니다. 회사에서 생산하는 제품과 관계가 없음에도, 창의성에 제한을 두지 않았기에 얻을 수 있었던 수확입니다.

그러면 창의성 혹은 생산성은 압박감과는 어떤 연관이 있을까요? 경험상 압박감이 어느 정도 있어야 일이 더 잘되는 것 같습니다만, 너무 과하면 오히려 안좋다는 생각이 듭니다. 2002년 Harvard Business Review에 "Creativity under the Gun"이라는 제목으로 이 문제에 대해 연구한 자료가 있더군요 (아폴로 13호의 예도 여기에 나온 겁니다.) 실제 프로젝트에 참가하는 사람들의 반응을 통해 압박감이 창의성에 어떻게 영향을 주는가를 조사했습니다.

일반적으로 압박감은 창의성에 부정적인 영향을 미칩니다만, 항상 그렇지도 않다고 하는군요. 하지만 아폴로13호의 경우처럼 상당한 압박감 밑에서도 놀라운 생산성을 보여주는 경우도 있습니다. 그러기 위해서는 두가지 조건을 제시합니다.



워낙에 빨리 돌아가는 세상이라 시간을 맞추기 위한 압박감은 당연한 것이 되어버렸습니다. 이런 상황에서도 생산성이나 창의성이 떨어지지 않기 위해서, 여기 소개한 연구결과를 기억할 필요가 있을 것 같습니다. 일에 대한 가치 인식, 그리고 몰입할 수 있는 시간이 필요합니다. 반대로 이 두가지 조건이 만족되지 않은 상태에서 시간에 쫓긴다면 오히려 생산성이 떨어진다는 것 또한 기억해야합니다. 직접 일을 할 때도 그렇고 부하 직원들에게 일을 시킬 때도 그렇고요.

발전을 위해서 자신에게 적당한 압박감을 만드는 것은 필요합니다. 하지만 이전에 선행될 것이 목적의식이라는 생각이 다시 드네요. 피터 드러커의 말처럼 효율적으로 일을 잘 할 수 있지만, 효과는 제대로 된 일을 해야 나타난다(Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things)는 것을 다시 한번 확인했습니다. 맞는 벽에 사다리를 놨다는 확신이 있을 때 더 열심히 기어 올라갈 수 있는 거지요.

원가산정기법(Costing)중에 ABC라는 것이 있다. 여기서 ABC는 Activity Based Costing이다. '활동기준원가'라고 번역한다. 원가산정시 어려운 것은 간접비용의 계산이다. 직접비용(인건비, 원자재등)이야 바로 할당하면 되지만 오버헤드라 불리우는 간접비용을 어떻게 적절히 분배하느냐가 관건인 것이다. 생산량, 혹은 제품가격등으로 나누어 비례치만 적용하는 것이 기존의 방법이였다면 ABC는 오버헤드 발생 원인을 행동을 기준으로 파악해서 비용을 발생시키는 주원인(cost driver)이 무엇인가를 찾아보자는 것이다.

ABC의 주목적은 두가지이다. 먼저 무엇이 비용을 발생시키는가, 쉽게 말해 어디에 돈을 쓰고 있는가를 알아내 최대한 정확한 원가를 산정하는 것이 목적이다. 그런데 여기서 멈추면 ABC의 효용가치가 떨어진다. 가치를 만들어내는(value-added) 활동과 그렇지 않은 (non value-added) 활동을 구분해서 불필요한 활동을 없애는 것이 다음 단계이다. 이는 ABM(Activity Based Management)이라 불리며 원가산정을 넘어선 경영의 영역이다.

당연히 더 정확한 원가를 알고, 가치를 창출하지 않는 활동이 무엇인지 알면 도움이 될텐데, 실제 적용은 쉽지가 않다. 활동당 비용을 알려면 업무분석이 필요한데, 사람들이 자신의 일중에 필요없는 일이 있다는 것을 밝히지 않으려 하기 때문이다. 그래서 실제로 하는 일을 밝히기보다, 해야할 일들을 밝힌다는 것이다. 또한 '잘못된 주문 수정'등의 없어도 되는 일을 이야기하려면 그 원인이 거론되는데, 때때로 이는 다른 사람, 혹은 다른 부서의 책임을 물어야할 때가 있다. 그리고 무엇보다도 어떤 활동을 하는지 그 비용은 얼마나 드는지 알아내는 것은엄청난 노력을 필요로 한다. 그래서 ABC는 과거의 상황을 분석해 개선방안을 찾기 위한 방법으로 많이 쓰이고, 일상적인 원가계산은 전통적 방법을 쓰게 되는 것이다.

ABC/ABM을 배우면서 같은 생각을 개인에게 적용하면 어떨까 하는 생각이 들었다. 활동기준시간관리(Activity Based Time Management)라고 할까? 내가 하는 활동들이 무엇인지, 각각 얼마나 시간을 쓰는지, 부대 비용은 무엇인지를 정확히 알 수 있다면 도움이 될 것 같다. 그렇게 하는 목적은 혹시 의미 없는 일에 시간을 쓰는 것은 아닌지, 어떤 일을 이루기 위해 필요 이상의 시간을 들이는지를 알기 위한 것이다.

일상 생활 속에서 자신을 돌아보는 것은 꼭 필요한 것 같다. 내가 무엇을 했는지, 얼마나 시간을 들였는지, 의미 있는 일이였는지 등등. 그런 생각을 하지 않고 살아간다면, 마치 거울을 보지 않고 깨끗하기를 바라는 것과 차이가 없을 것이다. 그런 의미에서 일기는 ABC의 개인적용의 출발점이라 할 수 있다. 일기를 쓰다보면 무엇을 했는지 자연스럽게 생각이 나기 때문이다. 더불어 쓸데없는 일에 시간을 썼다는 찔림도 생기고, 지켜지지 않더라도 다음에는 그러지 말아야지 하는 다짐도 해본다.  ㅡ.ㅡ;;

일기가 두리뭉실한 접근 방법이라면 시간가계부는 더 적극적인 방법이다. '프랭클린 플래너를 쓰는 사람의 시간은 다르다'라는 책에 보면 평생 시간가계부를 쓴 알렉산드로비치 류비세프가 소개되어 있다. 생물학자였던 그는 평생 시간을 기록하고 정리하며 끊임없이 효율적인 삶을 추구했다. 그 결과 개인의 업적이라고 하기에는 놀라울 정도로 많은 일들을 해낼 수 있었다.

전에 시간가계부를 열흘 정도 썼다. 얻은 것은 많았다. 우선 어디에 시간이 지출되는지 알 수 있었다. 또 내가 지극히 산만하다는 것 - 많은 경우 10분도 안되어 하는 일이 바뀐다는 것도 알았다. MS Money를 이용해서 나의 시간 사용을 한 눈에 볼 수 있는 도표도 얻을 수 있었다.

시간 가계부를 사용할 때, 앞에서 말한 ABC적용의 문제점 중 앞의 두가지는 해결된다. 스스로에 대해서는 솔직할 수 있기 때문이다. 하지만 마지막 문제점은 아직 남아있다. 시간이 너무 많이 든다. 하루에 최소한 30분은 사용했던 것 같다. 그리고 사람이 기계가 아닌 이상, 그렇게 1분 1초까지 계산하면서 사는 것은 의미가 없다 싶었다. 예를 들어 창의력은 시간가계부로 기록할 수 없는 것 아닌가?

그래서 류비세프처럼 평생 시간가계부를 쓰는 것은 개인적으로 반대한다. 다만 가끔 어디에 소중한 재산-시간을 쓰고 있는지 점검할 필요는 있을 것이다. ABC를 통해 제품의 정확한 원가를 파악하고, 불필요한 활동을 찾아내어 제거하듯이, 일년에 한번 정도는 시간가계부를 써보고 낭비하는 시간은 없는지 점검하는 것도 괜찮을 것 같다. (시간 되면 'MS Money를 활용한 시간가계부 작성'이라는 포스팅을 써봐야겠다 ^^;;)

***
ABC가 이 글의 주제는 아니므로 자세한 내용은 이곳을 참조하시기 바랍니다 근데... 번역이 너무 어렵게 되어 있어서 이해하기가 쉽지는 않더군요 ㅡ.ㅡ

어제는 좀 바빴습니다. 저녁에 회의도 있었구요. 잘 시간이 되어 아이들에게 잘 자라며 기도해주고, 침대 속에 들어가 목요일 수업준비를 위해 케이스 스터디를 읽고 있었습니다.

그걸 보던 옆의 아내가 그러더군요. "당신은 편하게 살기를 포기한 남자 같다"라구요. 회사일만 해도 힘든데, 공부한다고 하고, 거기다 글 쓴다고 잠도 늦게 잔다구요. 칭찬반 걱정반이였습니다. 그러고 보니 요즘 아내와 같은 시간에 잠이 든 적이 없는 것 같아, 불끄고 자버렸습니다.

아침에 일어나 그 말이 계속 생각났습니다. "편하게 살기를 포기한 남자~" 맘에 듭니다 ^^ 블로그의 부제도 바꾸었습니다. 편하게 살기를 포기할려구요. 아니 진정한 편함, 진정한 가치를 위해 눈앞의 편함을 포기한다고 거창하게 붙여봅니다.

열심히 뛰어보자구요. 뛰다가 안되면 ... 뭐 할 수 없는거죠 ^^;; 그래도 뛴만큼 남지 않을까요?




** 근데 사실 저도 편하게, 게으름 부리며 살고 싶습니다. 그거 싫어하는 사람이 누가 있겠어요 ㅡ.ㅡ

buckshot님이 "쉐아르는 buckshot님의 자기계발 전담코치라는 포스팅"으로 나의 글을 칭찬해주셨다. 그리고 그동안 자기계발 태크가 집어넣어 썼던 나의 글 리스트를 담아주셨다. 그렇게 보니 많이 쓰긴 썼다. 공개한 158개의 포스팅 중 42개의 글에 자기계발 태그가 쓰였으니 27% 정도 된다.

buckshot님은 작년에 짐콜린스의 Good to Great를 통해서 알게되었다. 윤석철교수의 경영학의 진리체계, 블루오션 전략, 크리스 앤더슨의 롱테일 경제학, 그리고 짐 콜린스의 Build to Last까지 관통하는"Genius of AND"의 개념을 너무나 잘 설명을 해주어 인상이 깊었다.

이후 buckshot님의 포스팅을 볼 때마다 놀라움 속에 "역시 세상에는 뛰어난 사람도 많고, 내가 배워야할 분들도 많구나"를 느끼게 해주었다. Fortune, Strategy & Innovation, Harvard Business Review등 거의 끝간데 없는 폭넓은 독서와 웹의 흐름을 꿰뚫는 혜안, 게다가 사람들에 대한 부드러움까지... ^^;; 매일 매일 참 열심히 사는 분이구나 하고 생각했다. 블로그의 매력도 느끼게 되었고, 무엇보다 여러가지 나뉘어진 고리를 연결하여 새로운 의미를 제시하는 통찰력의 묘미도 깨달았다. 더불어 buckshot님이 발견해논 많은 좋은 분들의 블로그 또한 보너스로 얻었다. 내가 찾았다면 한참 걸렸을 것이다 ^^;;

내가 보기에 나보다 훨씬 열심히 사는 분이 자기계발 전담코치라 추켜세워주니 좀 난감하다. 말만 그럴싸하게 해왔던 것은 아닌지. 원래 내가 포장을 잘 하는 편이다 ㅡ.ㅡ;;

buckshot님 덕에 이 블로그의 첫 포스팅을 다시 읽었다. 블로그를 만들 때 가졌던 첫마음이 다시 느껴진다. 하루 하루 충실하게. 후회없는 삶을 살 수 있도록...

그런 의미에서 다시 일로 복귀를 해야겠다. 근무시간 중에 포스팅하는 것도 자제 좀 하고 ^^;;;

여러번 적었듯이 일곱가지 습관은 저의 가치관에 큰 영향을 끼쳤고, 지금도 제 행동을 지배하고 있는 삶의 원칙으로 작용하고 있습니다. 그렇기에 몇년에 한번씩 책을 다시 들쳐보거나, 요약본을 다시 읽어보곤 하지요. 그런데 요즘은 나이가 드는건지 이 습관들이 전에 이해했던 것과는 다르게 다가오는 것을 발견하곤 합니다.

일곱가지 습관중 첫번째는 "Be Pro-Active"입니다. 한국어판에는 "주도적이 되라"라고 해석이 되어 있습니다. 저는 이 습관을 "스스로를 책임지라" 혹은 "앞으로 되어질 일을 예측해 미리 미리 준비하라"라고 받아들였던 것 같습니다. 실제로 Pro-Active라는 말이 그렇게 이해가 되어집니다. 기다리지 않고, 주도적으로 나서서 상황을 리드하라는 말로 주로 쓰이지요. 나아가 최근에 제가 행동하는 것을 보면 이 습관을 "적극적이 되라 (Be Aggressive)"라는 것쯤으로 이해하고 행동한 듯 합니다.

적극적인 것 물론 좋은 일입니다. 상황을 주도하는 것도 그렇구요. 그런데 이 습관을 다시 들여다 보니, 그보다 더 깊은 의미가 담겨있더군요. 머리로 알고는 있었지만, 가슴으로 이해되고 행동으로 나타나지는 못했던 의미가요.

주도적이 되라는 첫번째 습관은 작용과 반작용 사이에 내가 선택할 수 힘이 있다는 것을 이해하며 시작합니다. 작용이 주어질 때, 그에 대해 어떻게 반응할 지는 내가 선택한다는 것입니다. 그런 의미에서 '주도적이 되라"는 것은 "내 인생은 나의 것"과도 약간 다릅니다.

스티븐 코비는 빅터 프랭클의 이야기를 많이 합니다. 프랭클은 나치의 유태인 수용소에서 죽을 고생을 하면서도, 외부의 폭력이 자신의 정신세계만은 어쩌지 못한다는 것을 깨닫습니다. 외부의 작용과 분리되어져 있는 자신을 생각하면서, 반작용에 대한 선택은 그 자신의 몫임을, 그것은 누구도 뺐어갈 수 없는 그의 권리임을 깨닫습니다.

많은 사람이 상황 탓을 합니다. 부모 탓, 못배운 탓, 정부 탓, 그리고 노무현 탓 ^^;; 물론 현상에 대해 정확한 원인을 파악하는 것은 중요합니다. 잘못된 것에 대한 비판을 하는 것도 중요하구요. 하지만 첫번째 습관은 거기에서 한걸음 더 나가기를 요구합니다. 상황이 당신 자신을 지배 못하게 만들라는 것입니다.

이것은 인간에 대한 믿음에서 출발한다고 생각됩니다. 인간의 정신이 단순히 작용-반작용으로 이루어진 물질이 아니라는 것이지요. 사람만이 자신의 생각을 생각할 수 있다고 하던가요? 스티븐 코비는 인간 정신의 특징으로 자아의식, 상상력, 양심, 독립의지를 들고 있습니다. 작용에 대해 정해진 반작용이 아닌 '내가' 선택한 행동을 할 수 있게 만드는 힘입니다. 무엇보다도 나에게 선택할 수 있는 자유의지가 있다는 것을 잊지 말아야할 것 같습니다. 나쁜 일을 할지 좋은 일을 할지, 상황과는 관계 없이, 내가 선택할 수 있는 것입니다.

적극적으로 앞으로 나서든, 때를 기다리며 잠잠하든 내가 선택할 수 있다는 것이 새삼스럽게 다가옵니다. 무엇이 옳은가를 생각하고 행동할 수 있는 권리는 나에게 있습니다. "이 세상이 나를 이렇게 만들었다"는 것은 결국 핑계에 지나지 않는 거지요.

전에 영향력의 원, 관심의 원에 대한 글을 올린 적이 있었습니다. 관심을 가지는 (영향을 받는) 영역에 힘을 쏟지 말고, 영향을 줄 수 있는 영역에 집중하라는 의미입니다. 첫번째 습관의 중요한 적용입니다.

다시 첫번째 습관을 생각하며 찾아낸 적용은 이것입니다. "나는 나에게 주어진 시간을 잘 활용할 능력이 있다."  제가 요즘 굉장히 산만하거든요. 30분 이상 한가지에 집중을 못합니다. "난 기본적으로 산만해"가 지금까지 제가 사용한 변명이었습니다. 하지만 이제는 그러지 말아야죠. 변명은 변명일 뿐임을 인식하는 것이 첫번째 습관의 시작일 겁니다 ^^

일곱가지 습관을 알고 프랭클린 플래너를 쓰게 되면서
매년은 아니지만, 2~3년에 한번씩 자기사명서를 작성 혹은 수정했습니다.
프랭클린 플래너 속지에 들어있는 자기사명서 워크샵을 사용했지요.

목적은 어떻게 살 것인가를 자기 사명서 형태로 표현하는 것입니다.
그 과정으로 무엇을 소중하게 생각하는지, 나에게 소중한 사람은 누구인지
나의 재능은 무엇이고, 소망은 무엇인지를 스스로에게 질문하고 답하게 되어있습니다.

매번 혼자만 하던 워크샵을 어제 처음으로 아내와 함께 했습니다.
거기에 나오는 질문들(예: 갖고 싶은것, 중요한 가치)를 서로 나누며
어떻게 살아야 할까, 무엇에 가치를 두고 살까에 대해 이야기했습니다.

느끼고는 있었지만 드러내고 이야기하지 않았던 둘 사이의 차이에 대해서도
즐거움으로 인정하게 되었고, 미처 이야기 하지 못했던 서로의 생각도 알게 되었습니다.

평생의 동반자인데, 어떻게 살것인가를 지속적으로 점검하는 것이
필요하겠지요. 평소에 대화를 나누며 당연히 공유하는 것이지만
잘 짜여진 프레임 안에서 체계적인 점검이 큰 도움이 되는 것 같습니다.

스타벅스 비슷한 분위기의 Panera Bread(보통 파네라 빵집이라 부르죠 ^^)에서
함께 했던 두시간 남짓의 시간이 참 소중하게 다가왔습니다.

아직 기회가 없으셨다면 언제 시간을 내어서
평생의 동반자와 자기사명서 워크샵 (혹은 비슷한 거 아무거라도) 같이 해보시기 바랍니다.

요즘 블로그에 올리는 글이 거의 신세한탄이네요 ㅡ.ㅡ;;; 빨리 원래의 모습으로 돌아가야겠습니다.

갑자기 생각이 나서 전에 써놓았던 글을 다시 읽어보았습니다. "한발자욱 더 나갈 준비"라는 글이였습니다. 지금만큼 답답하지는 않았지만, 그렇다고 맘이 편하지도 않았던 시절에 써놓았던 글입니다. 돌아보니 제가 맘 고생을 좀 오래하긴 했군요. 그 때도 스스로 위로하면서 쓴 글이였는데 ㅡ.ㅡ;;;

객관적인 관점으로 글을 읽으니 딱 지금 제 상황입니다. 그때는 "그래도 괜찮아" 하며 잘난척 글을 썼는데 정말 말뿐이였나 봅니다.

...


고개를 한 5도 정도 돌려서 상황을 보니... 답답할 것도 없고 화날 일도 없네요. 누구를 원망할 것도 없구요.

신세한탄은 이글로서 끝... 맘 편히 기다리며 이 기회에 밀려 있던 책을 읽어야겠습니다 ^^;;;

변화의 방법

* 저자중의 한명인 보이에치스가 변화와 학습에 대해 연구를 많이 한 사람인 것 같습니다. 그래서인지 책의 주제와는 약간은 빗나간 자기계발, 자기변화에 대한 내용이 담겨있습니다. 변화의 원리는 새로운 것은 없습니다. 이상적인 나와 현재의 나를 비교해서 어느 부분을 강화하고 어느 부분을 보강할지 계획을 세워, 실천해 나간다는 것입니다.

* 책을 정리하는 것보다, 책에서 제시된 다이아그램을 마인드맵으로 변형한 것을 여기에 공유합니다. 개인적으로 이 마인드맵을 기반으로 제 상황을 담아 저 자신을 변화시키는 가이드로 삼고 있습니다. 그 부분까지 공유할지 안할지는 제 자신의 개발이 성공하느냐 실패하느냐에 달려있습니다 ^^;;;

리더십 레퍼토리

뛰어난 리더는 다음 여섯가지중 하나 혹은 여러개의 리더십 스타일을 사용한다. 앞의 네가지 - 비전제시형, 코칭형, 친화형, 민주주의형은 조화를 추구하는 형이고, 뒤의 두가지 - 선두지휘형, 명령형은 주의해서 사용해야한다.

1. 비전제시형 (Visionary)

비전제시형의 리더는 조직이 어디로 가야하는지는 제시하지만, 어떻게 가야할지는 조직원에게 맡긴다. 이 타입의 리더에게 가장 필요한 것은 영감 부여(13)라 할 수 있다. 또한 투명도(5)도 필요하다. 비전이 정직하지 않으면 조직원이 느끼기 때문이다. 또 하나 잊지 말아야할 것은 감정이입(10)이다. 다른 사람들이 어떻게 느끼고 생각하는지 모르면 사람들로 하여금 비전을 따르게 하기 힘들다.

2. 코칭형 (Coaching)

코칭형은 개인의 장점과 단점을 파악하고 그에 맞추어 일대일로 방향을 제시해주는 것이다. 이를 위해서는 15) 타인개발이 필요하다. 또한 감정 지각(1,11)과 감정이입(10)이 필요하다.

3. 친화형 (Affiliative)

친화형은 협동(Collaboration:18)을 실제로 활용하는 타입이라 할 수 있다. 이 유형의 리더는 조직의 조화와 친근한 인적교류를 중시한다. 감정이입(10)은 이 경우에도 중요하게 적용된다. 많은 친화형 리더는 비전제시도 같이 사용한다. 비전을 제시하고, 사람들의 반응을 살펴 비전을 가다듬는 것이다.

4. 민주주의형 (Democratic)

민주주의형은 팀워크및 협동(18), 적응력(6), 감화력(14)를 기반으로 조직을 이끈다. 민주주의형은 리더로서, 조직이 어디로 가야할지 확신이 서지 않고, 답을 제시해줄 수 있는 직원에게 의지해야할 때 가장 효과적이다. 예를 들어 IBM의 루이스 거스너는 CEO로 취임된 후, 회사내의 오래된 직원들의 의견을 듣고 회사의 나아갈 방향을 정했다.

5. 선두지휘형 (Pacesetting)

선두지휘형 리더는 스스로 모범을 보이고, 조직원들이 그를 따라 더 좋은 성과를 내도록 촉구한다. 성과가 안좋은 직원을 파악해 바로 문제를 해결한다. 하지만 이런 유형이 너무 많이 사용되면 직원들로 하여금 자신들이 신임받지 못한다고 생각하게 만드는 부작용이 있다. 기선제압(8)과 성취감(7)이 중요한 감정능력이다. 하지만 효과적이기 위해서는 비전제시형과 친화형을 같이 사용해야한다.

6. 명령형 (Commanding)

명령형 리더는 사람들에게 따르라고 명을 하지만 왜 그래야하는지는 설명안한다. 따르지 않는 사람에게는 종종 위협을 가한다. 이 유형은 가장 비효과적이라 할 수 있다. 명령형의 차가운 분위기는 금새 조직 전체에 감염되고, 이는 사람들의 열심에 부작용으로 작용한다. 따라서 비상사태와 같은 제한적인 상황에서만 사용되어야한다. 감화력(14), 기선제압(8), 성취감(7)이 기본 감정능력이나 부작용을 줄이기 위해서는 감정제어(4)와 감정이입(10)이 필요하다.

EI 조직 만들기

리더가 변화하는 것은 단지 시작일 뿐이다. 조직내에 다른 리더들이 변해야하고, 조직이 변화될 수 있도록 지속적인 노력이 필요하다. 가장 효과적인 변화의 방법은 동시에 여러가지의 변화를 가지고 오는 것이다. EI 리더를 만들고, 그들로 하여금 변화를 이끌도록 만드는 것이다. 그렇게 해서 조직이 어떻게 변해야하는가를 실제로 볼 수 있게 해야한다.

조직이 감정적으로 성숙한 상태라면 집단의 결정은 항상 개인의 결정보다 뛰어날 수 밖에 없다. 집단의 힘을 무시하면 대가를 치르게된다. 하지만 이를 위해서는 조직의 EI를 개선해야한다. 조직도 개인과 마찬가지로 네가지 감정영역에 신경 써야한다. 조직내의 많은 사람들에게 질문을 함으로 조직의 비전과 개인 구성원의 비전이 동조되도록 해야한다.

감정은 전염성이 있다. 조직내에 부정적인 감정이 흐르지는 않는지 파악하고 이를 변화시켜야한다. 일회적인 변화만 가지고는 부족하다. 프로세스를 만들어 문화로 정착을 시켜야한다. 현재 상태를 파악하고, 변화를 이끌 리더를 주위에 만들어야 한다. 그리고 그들의 일상에서 변화를 학습하고 실험하도록 지원한다.

다니엘 골먼, 리차드 보이애치스, 애니 매키... 이렇게 세명이 공저한 Primal Leadership이라는 책이 있습니다. 한국에는 감성의 리더십이라는 제목으로 2003년에 청림출판에서 번역판이 나왔었습니다. 근데 번역판은 별로 성공한 것 같지는 않더군요. 이 책은 리더십에 대한 새로운 내용을 말하는 책은 아닙니다. 하지만 약간 다른 시각을 제공하는 책입니다. "감성적 이성의 힘을 인식하며 (Realizing the power of emotional intelligence)"라는 부제처럼 이 책은 사람들의 감성을 강조합니다. 리더는 자신이 이끄는 사람들의 감성과 통해야한다는 것이지요. 감성리더십에 대해 참 정리가 잘 되어 있는 것 같아, 앞으로 몇번에 걸쳐서 이 책의 내용을 정리해서 올릴까 합니다.

* 아쉽게도 책의 원문을 읽은 것은 아닙니다. Soundview라는 회사에서 책 요약본을 판매하는데 그 요약본을 읽었습니다. 이 회사가 워낙에 요약을 잘해서 원문 읽는 것보다도 책의 메시지를 더 잘 이해하게 되기는 합니다만, 원본을 읽고 싶어 벌써 한권 주문했습니다 ^^;;

* 참고로 저자중 다니엘 골먼은 "감성적 지성 (Emotional Intelligence)"에 관해 오랫동안 연구해온 사람인 듯 합니다. 이에 대한 책이 세권이 더 있네요.

감성과 리더십

뛰어난 리더십은 가슴과 머리 - 감정과 생각이 만날 때 생긴다. 어느 리더든지 현재 상황을 분석하고 처리할 수 있는 지적 능력을 필요로 한다. 하지만 그것만으로는 안된다. 리더는 비전을 이루기 위해 설득하고, 동기를 부여하고, 영감을 주고, 경청하며 무엇보다도 공명을 만들어낼 수 있어야한다. 문제를 어떻게 처리하는가는 무엇을 처리하는가와 더불어 중요하다.

사람의 뇌가 어떻게 움직이는가를 살펴보면 감성이 왜 중요한가를 알 수 있다. 사람의 뇌는 "열린 고리(Open Loop)"로 구성되어 있다고 한다. 누구든 어떤 신호를 보내며, 그 신호에 따라 사람은 반응하게 되어 있다는 것이다. 그룹의 경우는 이런 열린 고리를 통해 감정이 뒤섞이게 된다. 특히 화를 내거나 불평하는 등의 부정적 감정은 전체에 큰 영향을 미친다.반대로 긍정적인 생각은 긍정적 효과를 불러 일으킨다. "아직도 반이 차 있네~"하는 감정이 단지 감정으로 끝나는 것이 아니라 실적에도 반영된다는 것이다. 62명의 CEO및 경영진을 조사한 연구는 전체적인 분위기가 긍정적일수록 회사의 실적은 좋아진다는 결과를 보여준다.

반대로 불협화음을 만드는 리더들 - 독재자나 사람을 가지고 노는 이상성격자등 - 이 조직을 망가뜨리는 것을 여러번 보게 된다. 그들은 자신이 얼마나 부정적인 영향을 끼치는지 모르거나, 알아도 신경을 안쓴다. 하지만 감정적 지성(Emotional Intelligence, 이후 EI)의 리더는 사람들의 감정에 공명하며 이를 표현한다. 이럴때 사람들은 하여금 그들이 이해되어지고 보살핌을 받는다는 느낌을 갖게 된다. 생각을 공유하며 서로에게서 배우고, 같이 결론을 만들어낸다는 것을 느낄 때 사람들은 편안함을 느끼고, 이는 긍정적인 결과로 나타나는 것이다.

EI의 네가지 영역

EI에는 네가지 영역이 있다. 각 영역별로 여러개의 감정능력(Emotional Competency)이 있고, 모두 18가지의 감정능력이 있다. 어느 리더든지 18가지의 감정능력을 다 갖출 수는 없다. 하지만 효과적인 리더가 되기 위해서는 각 영역별로 최소한 한가지의 감정능력은 제대로 갖추고 사용할 수 있어야 한다.

- 자기 인식 : Self Awareness

01) 감정 자각 (Emotional self-awareness): 자신의 감정을 파악하고, 이의 영향을 생각해 이후 결정에 사용할 수 있는 능력
02) 정확한 자가 진단 (Accurate self-assessment): 자신의 장점과 단점을 파악하는 능력
03) 자기 확신 (Self-confidence): 스스로의 가치와 능력에 대한 사려있는 분별력

- 자기 경영 : Self Management

04) 감정 제어 (Emotional self-control): 파괴적인 감정이나 충동을 제어할 수 있는 능력
05) 투명도 (Transparency): 정직함, 성실함, 그리고 신뢰할만함
06) 적응력 (Adaptability): 변하는 환경에 적응하거나 장애물을 극복할 수 있는 유연성
07) 성취감 (Achievement): 더 큰 성과를 내고 스스로 정한 기준을 넘어설려는 욕심
08) 기선 제압 (Initiative): 행동을 시작하고 기회를 잡으려는 마음
09) 낙관론 (Optimism): 좋은 쪽을 바라보는 태도

- 사회적 인식 : Social Awareness

10) 감정이입 (Empathy): 다른이의 감정을 느끼고, 이해하며, 그들의 염려에 대해 능동적 관심을 가지는 것
11) 조직인식 (Organizational awareness): 조직의 흐름, 결정권을 가진 인맥, 정치 상황을 읽는 능력
12) 봉사 (Service): 따르는 사람이나 고객의 필요를 인식하는 능력

- 관계 경영 : Relationship Management

13) 영감을 주는 리더십 (Inspirational leadership): 설득력 있는 비전을 가지고 사람들을 인도하고 동기부여하는 것
14) 감화력 (Influence): 설득을 위해 다양한 방법을 사용할 수 있는 능력
15) 타인을 개발함 (Developing others): 피드백과 인도를 통해 다른 이들의 능력을 키우는 것
16) 변화 촉매자 (Change catalyst): 새로운 방향을 제시하고, 이끌어가는 능력
17) 유대관계 생성 (Building bonds): 인맥을 만들고 관리하는 능력
18) 팀워크와 협동 (Teamwork and collaboration): 협력하는 자세와 팀 개발 능력