이런 말이 있습니다.

"성과가 좋은 사람과 그렇지 않은 사람을 차별하여 대우하면 성과가 안좋은 사람이 회사를 떠난다. 반대로 그런 구별이 명확하지 않을 때는 일 잘하는 사람이 회사를 떠난다."

차별화가 필요한 이유입니다. 능력 있는 사람에 대해 회사에서 보상을 제대로 안해주면 그들은 회사에 남을 이유를 찾지 못합니다. 능력이 있기에 다른 곳으로 옮긴다면 더 좋은 대우를 받을 수 있다 생각합니다.

잭 웰치의 차별화론

차별화를 가장 신봉하고 실천했던 사람이 잭웰치가 아니였나 합니다. 잭 본인도 GE에 입사 1년차에 회사가 실적이 떨어지는 사람을 자신과 같이 대우한다는 것에 반발해 사표를 쓴 경험을 가지고 있지요. 그런 잭을 GE는 붇잡았습니다. 그때 잭이 회사를 옮겼다면? GE의 역사는 지금과 다를 것입니다.

잭웰치는 그의 책 "승리 (Winning)"에서 20-70-10 원칙을 이야기합니다. "성과가 좋은 상위 20%의 사람은 공개적으로 결과를 인정해주고 좋은 대우를 해준다. 중간의 70%는 상위 20%를 좇아가도록 분위기를 조성해야한다. 하위 10%에 대해서는 그들이 10%에 들어갔음을 알게 해줘라. 굳이 내보내지 않아도 결국 그들은 회사를 떠날 것이다."

이론만 따지면 참 간단하고 명쾌합니다. GE는 이 차별화의 원칙을 GE의 모든 사업과 개인에 적용해서 뛰어난 성과를 거둡니다. 1등이나 2등이 아닌 사업은 정리했고, 무수한 사람을 내보냈습니다. 오늘날의 GE와 잭웰치를 만들어 낸 가장 큰 공이 지속적인 차별화 정책이라 할 수 있습니다.

차별화 적용 생각만큼 쉽지 않다

하지만 냉정하다 생각되는 미국 문화에서도 차별화가 GE에 정착되기까지 10년 정도의 시간이 걸렸습니다. 그러니 이 원칙을 한국회사에 적용하는 것이 쉬운 일은 아닙니다. 개인적으로 차별화를 몇년전 담당하던 부서에 적용했습니다. 50명 정도의 소프트웨어 R&D 조직입니다. 예상은 했지만 반발이 참 컸습니다.

의외로 그 반발은 하위 10%가 아닌 중간 70%에서 나오더군요. 여기서 미국와 한국의 문화차이가 보입니다. 제가 생활하면서 느끼지만, 미국에서 일하는 사람들은, 특히 토종 미국인의 경우, 중간 70%에 들어간다고 하면 "so what"하고 넘어갑니다. 그리고 자기 인생을 즐기면서 살지요. 상위 20%에 들어간 사람들이 자기보다 빨리 승진한다고 해서 별로 부러워하거나 시기하지도 않습니다. 평생 70%안에 머무르더라도 (하위 10%만 아니라면) 행복하게 살아갑니다.

반면에 한국사람들은 욕심이 많지요. 자기가 "중간"에 있다는 것을 쉽게 용납안합니다. 왜 다른 사람이 나보다 더 인정을 받느냐에 대해 따지고 납득할만한 설명을 요구하지요. 특히 상위그룹과 중간그룹의 경계에 위치해 있는 사람들이 불만을 많이 표출하거나, 혹은 불만의 대상이 됩니다.

이 경우 관리자 입장에서는 신경이 많이 쓰입니다. 실적 좋은 20%의 사람이 중요한 건 확실하지만, 그렇다고 중간의 70%에 해당하는 사람들이 없다면 조직이 굴러가기 힘드니까요. 불만을 없애기 위해서는 누구나 납득할만한 근거를 마련해야하는데, 이게 쉽지는 않습니다. 지금 제가 있는 회사는 15-40-40-5의 원칙을 적용하고 있습니다. 중간 그룹을 둘로 나누니 쉬워지긴 했지만 그래도 차별화에 대한 불만을 완전히 없애지는 못합니다.

그렇다면 어떻게 해야하나?

부작용이 있다고 차별화를 포기하는 것이 답은 아닐겁니다. 대신 사람들의 불만이나 저항을 줄이는 방법을 찾아야합니다.

첫째, 평가의 투명화및 세분화가 필요합니다. 서로 합의된 방식에 의해 평가가 투명하게 이루어진다면, 결과를 더 쉽게 받아들이는 것 같더군요. 그러기 위해서는 평소에 평가를 위한 충분한 데이타를 확보해 두어야합니다. 마치 야구나 농구감독의 선수 정보처럼요.

둘째, 평가및 대우는 실적에 따라 분명하게 차별화를 시키더라도, 기회는 균등하게 주어야한다는 것입니다. 일을 잘 하는 사람이 중요한 일을 맡게 되는게 당연한 일입니다만, 최대한 기회를 나누어줄 필요가 있습니다. 기회가 주어졌는데 성과를 못내는 것은 개인의 책임이지만, 기회조차 주어지지 않는다면 불평등이라 생각하며 결과에 대해서 승복하지 못하게 됩니다.

관리자 입장에서는 그냥 넘어가고 싶은 것이 차별화입니다. 그만큼 말도 많고, 탈도 많지요. 모든 사람을 납득시키는 것은 애초에 불가능한 일입니다. 그럼에도 양보할 수 없는 것이 차별화입니다. 이게 없이는 좋은게 좋은 조직이 되어버리고 맙니다. 하향 평준화가 발생하지요.

'경쟁'이란 말을 하루도 듣지 않고 지나는 날이 없는 요즘입니다. 성공하는 조직이 되기 위해서는 모두가 노력해서 성장해야 합니다. 표준화는 상향 평준화를 이루기 위해 꼭 필요한, 하지만 조심해서 수행해야할 사항입니다.

"캐롤. 기술 심사 위원회 좀 소집해줘. 다음번 신기술을 어떻게 결정할지 의논좀 하게"
"결정할 방법을 의논할 미팅을 어떻게 소집해야 하나 미팅을 통해 이야기해야 하지 않을까요?"
"몇사람 불러서 부장님이 그 질문에 답하는걸 도와드릴까요? 음... 아마도 필요할 것 같네"

회사 생활에 회의란 빠질 수 없는 것 중의 하나다. 부서가 다양해지고, 하는 일도 복잡해지면서 의사 결정을 위해서는 여러 사람, 여러 부서간의 협의가 필요하다. 잘 진행된 회의는 참석하는 것만으로도 기분이 좋다. 충분한 준비를 하고 결정을 내릴 수 있는 권한과 지식이 있는 사람들이 모여 알차게 진행된 회의는 서로의 시간을 절약해 주고, 커다란 시너지를 만들어낸다. 설사 내가 생각한데로 흘러가지 않았고, 다른 사람 의견에 설득되었다고 하더라도 팀 전체가 옳은 방향으로 가고 있다는 확신이 든다면 그것만으로 좋은 것이다.

하지만 많은 경우에 회의 자체가 시간 낭비의 중요한 원인이 된다. 준비되지 않은 회의. 정확한 목표가 없는 없는 회의. 결정권자가 없이 겉도는 회의 등등. 어떤 경우에는 바쁜 사람들을 불러 놓고 사흘간 회의를 하고 내린 결정이, 얼마 되지 않아 뒤집히거나 아니면 무관심 속에 묻혀버리기도 한다. 회의에 대한 농담은 참 많다. "일하기 싫거나 할 일이 없으면 회의를 소집하라", "회의를 계속하다보니 회의주의자가 되어버렸다"

왜 미팅이 아까운 시간으로 전락해 버릴까? 왜 미팅이 생산적으로 흐르지 않을까? 여러가지 원인이 있겠지만, 중요한 원인 중의 하나가 책임을 지지 않으려는 사람들 때문이라고 생각한다. 매니저가 할 일은 자기에게 주어진 권한을 사용해 결정을 하고, 그에 대한 책임을 지는 것이다. 그런데 그런 책임과 권한을 피하려는 사람들이 있다. 아니 권한은 가지려 하지만 책임은 지지 않으려는 사람들이 더 문제겠지.

예를 들어 프로젝트 매니저란 프로젝트의 각 단계에서 필요한 결정사항들이 뭔지를 알고, 그 결정을 내릴 수 있어야 하는 사람이다. 그만한 지식과 결단력이 필요한 자리이다. 그런데 그런 역할을 맡고 있는 사람이 결정을 내리지 못하고 매번 사람들을 불러 모아 집단으로 결정을 내릴려고 한다면 분명히 문제가 있는 거다. 그렇기 때문에 필요없는 미팅이 많아지고, 빨리 끝낼 수 있는 일을 오래 끌게 되는 거라 생각한다.

내 주위에 필요없는 회의가 많다. 아니면 내가 만드는 회의가 시간낭비가 되고 있다라는 생각이 든다면 결정을 내리고 책임을 져야할 사람이 그것을 회피하는 것이 아닌가 살펴봐야겠다. 누구든지, 특히 매니저는 자신의 영역에 대해 책임을 져야하는 사람이다. 갈수록 그런 책임감이 사라지는 것 같아 아쉽다. 그래서 시간이 아까운 미팅은 더 늘어나는 것 같고...

"자동 테스트 시스템을 마무리 짓기에는 부장님이 맘대로 정해놓은 기간은 말도 안됩니다"
"무작정 열심히 할려고 하지말고, 좀 생각좀 하면서 해봐. 급박한 맘을 가지고, 또 행동에 치중해서"
"아니면 부장님이 다르게 일하실 수도 있잖습니까?" - "이봐! 일을 못끝내는 건 너지 내가 아니야"

직장 상사로서 저지르기 쉬운 실수 중의 하나가 아랫 사람이 실적이 적게 나올 때 너무나 쉽게 그 사람의 태도문제라고 단정짓는 것입니다. 다른 사람은 모르지만, 적어도 저는 그랬습니다. "이 쉬운 걸 왜 못해. 하려고 들면 다 하는 거 아냐." "자세가 문제야. 요즘 애들은 도데체 욕심이 없어." "까라면 까는 거지. 뭔 핑계야?"

사실 태도에 문제가 있는 사원이 없는 것은 아니지요. 하지만 실적이 안 나오는 경우, 거기에는 수없이 많은 다른 이유가 있을 수가 있습니다. 딜버트가 겪는 것처럼, 말도 안되는 납기일이 주어질 수도 있고, 방향은 정해놓고 회사에서 전혀 지원을 안하는 경우도 있구요. 그냥 단순히 "어려운" 일일 수도 있습니다.

딜버트의 상사를 보면서 "저건 꼭 누구 같군"이라 욕만 해 왔지, 나를 그 자리에 앉혀보지는 않았습니다. 물론 내가 상사보다야 헐 낳겠지만 ^^;; 나도 너무 쉽게 모든 것을 태도문제로 단정짓지 않았나 돌아보게 됩니다. 저에게 가장 중요한 것 중 하나가 사람에 대한 관심이라는 것에 다시 한번 주의를 기울여야 하겠습니다.

어느 조직이든지 구성원들의 역할이 명확히 정의되어 있고, 각자 맡은 바 역할을 잘 감당하는 것이 조직의 성공을 위해서 반드시 필요한 것입니다. 역할의 구분은 여러가지 관점에서 할 수 있지만, 그 중 중요하다고 생각하는 구분이 행위자(Actor), 관리자(Manager), 리더(Leader)의 구분입니다.

이 구분은 대리, 과장등과 같이 사람의 직위를 나누는 것이 아니라, 각자 하는 일의 역할을 구분하는 것입니다. 회사에 갓들어온 신입사원의 경우처럼 100% 행위자의 역할을 하는 경우도 있지만, 대부분의 사람은 두세가지 역할을 감당합니다. 리더의 대표격이라 할 수 있는 대통령도 스스로 연설문을 작성한다면 행위자의 역할을 감당한다 할 수 있습니다.

또 세가지의 역할이 칼로 자르듯이 명확히 구분되는 것은 아닙니다. 한가지 일이 두세가지의 역할을 동시에 감당하는 일도 있을 수 있지요. 예를 들어 대통령의 연설은 연설한다는 행위는 개인적인 것이지만, 국가의 방향을 제시한다는 면에서 리더의 일입니다. 하지만 대체적으로 세가지의 역할은 다음과 같이 나눌 수 있습니다.

행위자(Actor)란 스스로 어떤 산출물을 만들어내는 것을 말합니다. 예를 들어, 소프트웨어 개발자가 코딩을 하는 일, 자동차 세일즈맨이 고객에게 자동차를 소개하는 일, 배관공이 파이프를 고치는 일등입니다. 순수 낙하산 ^^ 의 경우를 제외하고는 다 행위자로서 사회경력을 시작합니다. 이 역할에서 무엇보다 중요한 것은 능력의 뛰어남입니다. 요리사가 요리를 만들 때, 중요한 것은 맛있는 요리를 만드는 거지요.

관리자(Manager)란 다른 사람을 관리하는 역할입니다. 일을 적절히 팀원에게 분배하는 일, 팀원들의 진척상황을 파악해서 외부에 보고하는 일, 문제가 있는 팀원의 사연을 듣고 해결해주는 일 등등. 관리자는 아무래도 현상유지의 의미가 강합니다. 주어진 일을 잘 하고, 팀이 문제없이 잘 굴러가게 하는 것이 관리자의 몫이지요. 이 역할에서 중요한 것은 사람에 대한 관심과 성실함입니다. '사람'은 관리자의 가장 중요한 재산입니다.

리더(Leader)란 다른 사람을 이끄는 것입니다. 관리자에 비해 리더는 현재의 상황에서 벗어나서 한단계 발전시키는 성장의 의미가 강합니다. 정체되어 있는 업무 프로세스의 단점을 개선해 발전시키는 것, 조직의 새로운 미션을 수립하는 일 등등. 리더의 가장 중요한 것은 무엇보다도 비전입니다. 지금보다는 좀 더 낳은 미래를 바라볼 수 있어야하지요. 그리고 동기부여 능력입니다. 자신을 포함, 맡고 있는 사람들에게 끊임없이 동기부여를 함으로서 성장할 수 있는 동력을 만들어 내야 합니다.

앞에서 말한듯이 행위자, 관리자, 리더는 사람을 구분하는 것이 아닙니다. 회사의 사장만 리더이고, 부장, 과장은 관리자, 사원은 행위자가 되는 것이 아니라는 것입니다. 어느 누구든지 자신이 있는 위치에서 여러가지 역할을 감당하고 있습니다. 각 역할의 비중은 다르겠지만요. 예를 들어 회사의 사장이라면 리더쉽 60%, 관리자 30%, 행위자 10% 정도 될 것 같습니다. 대리 1년차라면 리더 5%, 관리자 20%, 행위자 75% 정도 되겠지요. 중요한 것은 각자 자리에 걸맞게 각 역할을 수행하는 가 하는 것입니다. 팀을 이끌고 가야하는 팀장이 행위자로서 90%의 시간을 보낸다면 그 팀이 제대로 운영이 될 수 없을 것입니다.

제가 관리하는 부서를 대상으로 행위자, 관리자, 리더로서의 역량을 평가했습니다. 각자 능력을 점검하는 목적도 있었지만 무엇보다도 자신이 맡은 일을 역할별로 구분하는 새로운 관점을 주기 위함이였습니다. 우선 세가지 역할의 비중을 정하도록 했습니다. 예를 들어 팀장인 경우, 행위자 20%, 관리자 30%, 리더 50%라고 역할 배분을 정했습니다. 그리고 각 역할에 대해서 다음의 항목들을 평가했습니다.

행위자 (Actor or Individual)
- 기술적인 뛰어남
- 계획에 맞추어 일을 수행함
- 품질에 대한 기대를 만족함
- 책임감
- 팀내의 협조
- 의사 소통 능력
- 성실함 (integrity)

관리자 (Manager)
- 계획 수립 능력
- 일의 적절한 분배
- 스케줄 관리 능력
- 문제 관리 및 해결 능력
- 상황에 대한 적절한 리포팅

리더 (Leader)
- 자기 계발
- 새로운 일을 만들어 내는 능력
- 팀원들의 방향을 정해주는 능력
- 팀원들에 대해 적절한 피드백 주기
- 상사에게 적절한 피드백 주기

세부 항목을 정해서 평가함으로서 부족한 부분이 무엇인지 인식할 수 있는 장점이 있습니다. 하지만 사람의 능력을 잘게 쪼개서 평가하는 것이 항상 좋은 것은 아닙니다. 어떤 때는 총체적인 평가가 필요하지요. 총체적인 평가와 세부적인 평가가 상호 보완되어야 정당한 평가를 할 수 있을 것입니다.

"분위기를 미리 잡아놓으면 미팅이 빨리 진행되더군요"
"개인 의견은 반역 행위입니다"
"어디 의견 있으신 분 있습니까?"

아무리 자유스럽게 의견 교환을 하라고 하더라도 아랫사람이 윗사람에게 개인 의견을 제시하기란 쉽지 않은 일이다. 그런데 억지로 용기를 내서 한번 낸 의견이 무시되거나, 오히려 달갑지 않게 여긴다고 한다면 자유스러운 의견개진은 불가능한 일이다.

내가 맡고 있는 조직에 일년이 안된 신입사원부터 13년이 넘은 팀장들까지 있는데, 자유롭게 의견을 개진하는 분위기를 만들어내는게 쉽지가 않다. 경력이 5,6년 넘어간 사람들은 아는 것도 많고, 또 변화에 대한 욕심도 있어서 참신하고 가치있는 의견을 많이 낼 수 있다. 그런데 짠밥에 밀리다보면 이 사람들도 주눅이 드는 것 같다.

위에서 편한 분위기를 만들어 줘도 이야기하기 힘든게 인지상정인데, 후배직원의 의견을 달갑게 여기지 않는 사람은 아예 분위기를 깨는 거나 마찬가지다. 결국 위에서 풀어줘야된다.

나부터 다시 분위기를 편하게 만들고, 자유스럽게 의견이 교환될 수 있는 창구를 생각해야겠다. 지식 공유 시스템 같은 거라든지, 자주 브레인스토밍을 한다던지 하면서 말이다.

"나 이사진 골프 대회 가느라 나가봐야겠어"
"갑자기 너와 나 사이의 (일=신분) 차이가 내 뇌리를 때리는군... 나 갈께"
"그거 말고 어떤게 너를 때리는지 나한테 가르쳐줘"

ㅎㅎ 번역하고 나니 너무나 어색합니다. strike, struck의 느낌이 잘 전달이 안되네요 ㅡ.ㅡ

어쨋든, 어느 회사든지 계층이 존재하는 것 같습니다. 분명히 회장과 말단사원은 하는 일도 다르고 책임의 분량에도 엄청난 차이가 있지요. 하지만... 그들을 바라보면 '그들만의 리그'가 분명히 존재합니다.

제가 있던 소프트웨어 그룹이 팔리기 전, 소프트웨어 그룹을 담당하는 부사장이 있었습니다. 회사 팔기 전문가라고 할까요? 저희 회사에 온지 4년만에 저희 그룹을 엉망으로 만들어놨습니다. 두번이나 제대로 지원도 안해주는 비전을 제시해서 시간과 힘을 낭비하게 만들고, outsourcing한다고 엄청나게 많은 인원을 내보냈습니다. 그러면서도 자기는 심포지움에 가서 연설한번 하고 골프치고 사냥하러 다니더군요. 얼마전 한국에 일주일 출장을 왔는데, 고객들과 저녁식사 두번 한게 다였습니다. 회사 사무실에 나와 보지도 않더군요.

그런데도 합병후 회사에서 2년동안 (일을 안하더라도) 고용상태로 해준다고 합니다. 따로 보너스도 꽤 받았다고 하지요. 대략 이백만불(18억) 정도는 주는 것 같습니다. 게다가 그 밑에 데리고 왔던 똘마니들(얘네들도 일 안하기는 별로 뒤쳐지지 않았습니다)도 적지않은 보너스를 받았다고 하더군요. 스트립쇼 하는데 가서 몇천불씩 주고 랩댄스 시킨 돈을 회사에 청구하던 그런 놈들이 이런 대우를 받았다는 것에 많은 열심히 일하던 사람들이 한참동안 일할 의욕을 못찾았습니다. 이정도 금액이면 요즘 욕먹는 홈데포 CEO나 HP의 피오나(?)보다 훨씬 덜 받은 거지만요.

그들만의 리그. 분명히 존재합니다. 그런데 이런 리그라면 제대로 양심을 지키고 그 안에서 생활하기는 쉽지 않을 것 같네요. 왜 가진 자들이 그 특권만 생각하고 자기 책임은 다하지 않을까요. 밑에 있는 사람들은 무시하면서... "잘"사는 것이 무엇인지 다시 정의를 내려야겠습니다.