리더십 레퍼토리

뛰어난 리더는 다음 여섯가지중 하나 혹은 여러개의 리더십 스타일을 사용한다. 앞의 네가지 - 비전제시형, 코칭형, 친화형, 민주주의형은 조화를 추구하는 형이고, 뒤의 두가지 - 선두지휘형, 명령형은 주의해서 사용해야한다.

1. 비전제시형 (Visionary)

비전제시형의 리더는 조직이 어디로 가야하는지는 제시하지만, 어떻게 가야할지는 조직원에게 맡긴다. 이 타입의 리더에게 가장 필요한 것은 영감 부여(13)라 할 수 있다. 또한 투명도(5)도 필요하다. 비전이 정직하지 않으면 조직원이 느끼기 때문이다. 또 하나 잊지 말아야할 것은 감정이입(10)이다. 다른 사람들이 어떻게 느끼고 생각하는지 모르면 사람들로 하여금 비전을 따르게 하기 힘들다.

2. 코칭형 (Coaching)

코칭형은 개인의 장점과 단점을 파악하고 그에 맞추어 일대일로 방향을 제시해주는 것이다. 이를 위해서는 15) 타인개발이 필요하다. 또한 감정 지각(1,11)과 감정이입(10)이 필요하다.

3. 친화형 (Affiliative)

친화형은 협동(Collaboration:18)을 실제로 활용하는 타입이라 할 수 있다. 이 유형의 리더는 조직의 조화와 친근한 인적교류를 중시한다. 감정이입(10)은 이 경우에도 중요하게 적용된다. 많은 친화형 리더는 비전제시도 같이 사용한다. 비전을 제시하고, 사람들의 반응을 살펴 비전을 가다듬는 것이다.

4. 민주주의형 (Democratic)

민주주의형은 팀워크및 협동(18), 적응력(6), 감화력(14)를 기반으로 조직을 이끈다. 민주주의형은 리더로서, 조직이 어디로 가야할지 확신이 서지 않고, 답을 제시해줄 수 있는 직원에게 의지해야할 때 가장 효과적이다. 예를 들어 IBM의 루이스 거스너는 CEO로 취임된 후, 회사내의 오래된 직원들의 의견을 듣고 회사의 나아갈 방향을 정했다.

5. 선두지휘형 (Pacesetting)

선두지휘형 리더는 스스로 모범을 보이고, 조직원들이 그를 따라 더 좋은 성과를 내도록 촉구한다. 성과가 안좋은 직원을 파악해 바로 문제를 해결한다. 하지만 이런 유형이 너무 많이 사용되면 직원들로 하여금 자신들이 신임받지 못한다고 생각하게 만드는 부작용이 있다. 기선제압(8)과 성취감(7)이 중요한 감정능력이다. 하지만 효과적이기 위해서는 비전제시형과 친화형을 같이 사용해야한다.

6. 명령형 (Commanding)

명령형 리더는 사람들에게 따르라고 명을 하지만 왜 그래야하는지는 설명안한다. 따르지 않는 사람에게는 종종 위협을 가한다. 이 유형은 가장 비효과적이라 할 수 있다. 명령형의 차가운 분위기는 금새 조직 전체에 감염되고, 이는 사람들의 열심에 부작용으로 작용한다. 따라서 비상사태와 같은 제한적인 상황에서만 사용되어야한다. 감화력(14), 기선제압(8), 성취감(7)이 기본 감정능력이나 부작용을 줄이기 위해서는 감정제어(4)와 감정이입(10)이 필요하다.

EI 조직 만들기

리더가 변화하는 것은 단지 시작일 뿐이다. 조직내에 다른 리더들이 변해야하고, 조직이 변화될 수 있도록 지속적인 노력이 필요하다. 가장 효과적인 변화의 방법은 동시에 여러가지의 변화를 가지고 오는 것이다. EI 리더를 만들고, 그들로 하여금 변화를 이끌도록 만드는 것이다. 그렇게 해서 조직이 어떻게 변해야하는가를 실제로 볼 수 있게 해야한다.

조직이 감정적으로 성숙한 상태라면 집단의 결정은 항상 개인의 결정보다 뛰어날 수 밖에 없다. 집단의 힘을 무시하면 대가를 치르게된다. 하지만 이를 위해서는 조직의 EI를 개선해야한다. 조직도 개인과 마찬가지로 네가지 감정영역에 신경 써야한다. 조직내의 많은 사람들에게 질문을 함으로 조직의 비전과 개인 구성원의 비전이 동조되도록 해야한다.

감정은 전염성이 있다. 조직내에 부정적인 감정이 흐르지는 않는지 파악하고 이를 변화시켜야한다. 일회적인 변화만 가지고는 부족하다. 프로세스를 만들어 문화로 정착을 시켜야한다. 현재 상태를 파악하고, 변화를 이끌 리더를 주위에 만들어야 한다. 그리고 그들의 일상에서 변화를 학습하고 실험하도록 지원한다.

다니엘 골먼, 리차드 보이애치스, 애니 매키... 이렇게 세명이 공저한 Primal Leadership이라는 책이 있습니다. 한국에는 감성의 리더십이라는 제목으로 2003년에 청림출판에서 번역판이 나왔었습니다. 근데 번역판은 별로 성공한 것 같지는 않더군요. 이 책은 리더십에 대한 새로운 내용을 말하는 책은 아닙니다. 하지만 약간 다른 시각을 제공하는 책입니다. "감성적 이성의 힘을 인식하며 (Realizing the power of emotional intelligence)"라는 부제처럼 이 책은 사람들의 감성을 강조합니다. 리더는 자신이 이끄는 사람들의 감성과 통해야한다는 것이지요. 감성리더십에 대해 참 정리가 잘 되어 있는 것 같아, 앞으로 몇번에 걸쳐서 이 책의 내용을 정리해서 올릴까 합니다.

* 아쉽게도 책의 원문을 읽은 것은 아닙니다. Soundview라는 회사에서 책 요약본을 판매하는데 그 요약본을 읽었습니다. 이 회사가 워낙에 요약을 잘해서 원문 읽는 것보다도 책의 메시지를 더 잘 이해하게 되기는 합니다만, 원본을 읽고 싶어 벌써 한권 주문했습니다 ^^;;

* 참고로 저자중 다니엘 골먼은 "감성적 지성 (Emotional Intelligence)"에 관해 오랫동안 연구해온 사람인 듯 합니다. 이에 대한 책이 세권이 더 있네요.

감성과 리더십

뛰어난 리더십은 가슴과 머리 - 감정과 생각이 만날 때 생긴다. 어느 리더든지 현재 상황을 분석하고 처리할 수 있는 지적 능력을 필요로 한다. 하지만 그것만으로는 안된다. 리더는 비전을 이루기 위해 설득하고, 동기를 부여하고, 영감을 주고, 경청하며 무엇보다도 공명을 만들어낼 수 있어야한다. 문제를 어떻게 처리하는가는 무엇을 처리하는가와 더불어 중요하다.

사람의 뇌가 어떻게 움직이는가를 살펴보면 감성이 왜 중요한가를 알 수 있다. 사람의 뇌는 "열린 고리(Open Loop)"로 구성되어 있다고 한다. 누구든 어떤 신호를 보내며, 그 신호에 따라 사람은 반응하게 되어 있다는 것이다. 그룹의 경우는 이런 열린 고리를 통해 감정이 뒤섞이게 된다. 특히 화를 내거나 불평하는 등의 부정적 감정은 전체에 큰 영향을 미친다.반대로 긍정적인 생각은 긍정적 효과를 불러 일으킨다. "아직도 반이 차 있네~"하는 감정이 단지 감정으로 끝나는 것이 아니라 실적에도 반영된다는 것이다. 62명의 CEO및 경영진을 조사한 연구는 전체적인 분위기가 긍정적일수록 회사의 실적은 좋아진다는 결과를 보여준다.

반대로 불협화음을 만드는 리더들 - 독재자나 사람을 가지고 노는 이상성격자등 - 이 조직을 망가뜨리는 것을 여러번 보게 된다. 그들은 자신이 얼마나 부정적인 영향을 끼치는지 모르거나, 알아도 신경을 안쓴다. 하지만 감정적 지성(Emotional Intelligence, 이후 EI)의 리더는 사람들의 감정에 공명하며 이를 표현한다. 이럴때 사람들은 하여금 그들이 이해되어지고 보살핌을 받는다는 느낌을 갖게 된다. 생각을 공유하며 서로에게서 배우고, 같이 결론을 만들어낸다는 것을 느낄 때 사람들은 편안함을 느끼고, 이는 긍정적인 결과로 나타나는 것이다.

EI의 네가지 영역

EI에는 네가지 영역이 있다. 각 영역별로 여러개의 감정능력(Emotional Competency)이 있고, 모두 18가지의 감정능력이 있다. 어느 리더든지 18가지의 감정능력을 다 갖출 수는 없다. 하지만 효과적인 리더가 되기 위해서는 각 영역별로 최소한 한가지의 감정능력은 제대로 갖추고 사용할 수 있어야 한다.

- 자기 인식 : Self Awareness

01) 감정 자각 (Emotional self-awareness): 자신의 감정을 파악하고, 이의 영향을 생각해 이후 결정에 사용할 수 있는 능력
02) 정확한 자가 진단 (Accurate self-assessment): 자신의 장점과 단점을 파악하는 능력
03) 자기 확신 (Self-confidence): 스스로의 가치와 능력에 대한 사려있는 분별력

- 자기 경영 : Self Management

04) 감정 제어 (Emotional self-control): 파괴적인 감정이나 충동을 제어할 수 있는 능력
05) 투명도 (Transparency): 정직함, 성실함, 그리고 신뢰할만함
06) 적응력 (Adaptability): 변하는 환경에 적응하거나 장애물을 극복할 수 있는 유연성
07) 성취감 (Achievement): 더 큰 성과를 내고 스스로 정한 기준을 넘어설려는 욕심
08) 기선 제압 (Initiative): 행동을 시작하고 기회를 잡으려는 마음
09) 낙관론 (Optimism): 좋은 쪽을 바라보는 태도

- 사회적 인식 : Social Awareness

10) 감정이입 (Empathy): 다른이의 감정을 느끼고, 이해하며, 그들의 염려에 대해 능동적 관심을 가지는 것
11) 조직인식 (Organizational awareness): 조직의 흐름, 결정권을 가진 인맥, 정치 상황을 읽는 능력
12) 봉사 (Service): 따르는 사람이나 고객의 필요를 인식하는 능력

- 관계 경영 : Relationship Management

13) 영감을 주는 리더십 (Inspirational leadership): 설득력 있는 비전을 가지고 사람들을 인도하고 동기부여하는 것
14) 감화력 (Influence): 설득을 위해 다양한 방법을 사용할 수 있는 능력
15) 타인을 개발함 (Developing others): 피드백과 인도를 통해 다른 이들의 능력을 키우는 것
16) 변화 촉매자 (Change catalyst): 새로운 방향을 제시하고, 이끌어가는 능력
17) 유대관계 생성 (Building bonds): 인맥을 만들고 관리하는 능력
18) 팀워크와 협동 (Teamwork and collaboration): 협력하는 자세와 팀 개발 능력
 

리더십이 중시되는 사회입니다. 어느 조직에서든 리더를 찾고, 리더십은 누구나 갖추어야할 중요한 덕목으로 간주합니다. 그럼에도 불구하고 막상 리더가 무엇이다 생각하니 정의가 분분합니다. 더구나 좋은 리더란 어떤 리더인가에 대한 의견은 사람마다 다 다릅니다. 한때는 미국 대통령 후보로까지 거론이 되었던 아이아코카 전회장은 훌륭한 리더의 상징이었습니다. 하지만 그가 떠난 후, 크라이슬러는 다시 어려워졌습니다. 개인만 봐서는 훌륭하지만, 조직을 훌륭하게 키우지는 못했다고 비판을 받고 있습니다. 또 다른 문제는 리더라고 하면, 처칠, 잭 웰치, 혹은 이순신 장군처럼 평범한 사람들과는 너무나 동떨어진 경우만을 이야기합니다. 그래서 리더십이 중요하다 생각하면서도 그것은 먼훗날 리더가 되었을 때 써먹는 것이라 생각하게 됩니다. 하지만 리더십은 꼭 그렇게 거창한 것만은 아닙니다.

리더십은 간단히 "이끌며 나아가기"라 정의할 수 있다 생각합니다. 사람은 누구나 다른 이를 이끌며 삽니다. 갓 입사한 신입사원이야 직장에서는 돌봄을 받겠지만, 전에는 학교에서는 후배를, 집에서는 동생을 챙겼을 겁니다. 한두살 어린아이가 아닌 이상 누구나 작은 리더입니다. 그렇기에 리더십은 훗날을 위해서가 아니라 매일의 생활을 위해 필요한 것입니다.

5.1 사람에 대한 관심이 중요하다

막내로 태어나서 그런지 어릴 때부터 누구를 돌보아야할 위치에 처해보지를 않았습니다. 학교 반장이나 학생회 임원등을 통해 리더의 위치에 선 적도 있었습니다만, 돌이켜 보면 제가 발휘한 리더십은 언제나 "나를 따르라" 뿐이였습니다 ^^;; 누가 그러더군요. 저를 보면 앞에서 참 열심히 하는 것 같은데, 그 뒤의 사람들 보면 아무도 안따라 한다구요. 또한 제가 그걸 모른다는 겁니다. 뒤에서 따라 하지 못하는 사람에 대해 신경을 안쓴다는 겁니다. 맞았습니다. 나는 앞으로 나아간다. 따라올 사람만 따라오면 된다. 그렇게 생각했었지요.

그런데 이제 와서 돌아보면 그게 다는 아니였습니다. "나를 따르라. 안 따라오는 놈은 죽어~" 하는 리더십이 필요할 때도 있지요. 하지만 그런 리더십은 평소에 쓸 일이 별로 없고, 또 효과적이 아니라는 것을 회사 생활을 하다보니 깨닫게 되었습니다. 앞에서 끌고 가던, 뒤에서 밀고 가던 우선시되어야 하는 것은 사람에 대한 관심이였습니다. 따라오라 종용하는 것으로 끝나는 것이 아니라 왜 못 따라오냐에 대한 이해가 필요했습니다.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee은 <감성의 리더십 (Primal Leadership)>이라는 책에서 감성적 지성 (Emotional Leadershi)을 강조했습니다. 훌륭한 리더는 가슴과 머리 - 감정과 이성이 만날 때 나타난다. 효과적인 리더는 무엇을 하느냐도 중요하지만, 어떻게 하느냐도 중요하다. 리더는 비전을 가지고 사람을 움직이고, 동기부여를 하며, 설득하고, 무엇보다도 여운을 남길 수 있어야한다고 지적합니다. 어떤 관리체계이든 시간이 지나면 공식에 따른 기계적 관리가 되어버리기 쉬운데, 언제나 잊지 말아야할 것은 사람이라는 거지요. 사람이 중심이라는 것입니다.

이런 말 하면 현역 다녀오신 분은 욕하실지 모릅니다만... ^^;;; 저는 군대가 주는 가장 좋은 혜택이 리더의 자리에 서서 밑의 사람들을 챙길 기회를 제공한다는 것이라 생각합니다. 모두가 다 그 기회를 잘 활용하는 것은 아닙니다. 하지만 회사 직원들을 보면 군대를 다녀온 사람이 후배들을 더 잘 챙기는 것 같더군요. 잘못된 일반화인지 모르지만, 고참이 되어 밑의 사람 챙기던 습관이 사회에 나와서 충분히 플러스가 된다 생각했습니다. 자신을 챙겨주는 사람을 따르게 되는게 사람의 심리잖아요.

5.2 편하게 놔두는 것이 잘해주는 것이 아니다

하지만 사람에 대해 관심을 가지고 잘 챙겨준다는 것이 무조건 편하게 해주는 것은 아닙니다. 전에도 이야기했지만 회사 내에서의 인간관계는 사적인 관계는 아니니까요. 어떻게 생활하던 편하게 대해주고, 술이나 사준다고 해서 잘 하는 것이 아니라는 것이지요.

저는 가끔 이런 말을 합니다. 회사에서 직원에게 해줄 수 있는 마지막 일이 무엇일까? 회사가 해주고 싶어도 못해주는 것들이 있습니다. 사정이 안 좋아 충분히 보수를 못줄 수도 있고, 좋은 근무환경을 제공 못할 수도 있습니다. 하지만 어느 경우에든지 회사가 해줄 수 있는 것이 있습니다. 그건 직원들을 충분히 성장시켜 어디로 가던 성공할 수 있는 사람으로 키우는 것입니다. 지금 받는 것보다 더 주고 경쟁사에서 스카우트해가고 싶은 사람으로 키울 수 있어야 합니다.

사람에 대한 관심의 출발점은 상대방이 시간낭비하는 것을 막는 것이라 생각합니다. 매니저라면 팀원들이, 선배라면 후배가 계획없이 되는데로 생활하는 것을 보면 분명히 지적해주어야합니다. 더 높은 것을 보여주며 동기부여를 해주고, 이대로는 안된다는 자각을 유도해야합니다. 이런 것들이 회사나 조직의 시스템으로 구현이 되어있으면 더 좋겠지요. 하지만 그렇지 않다고 하더라도, 이는 모두의 책임이여야 합니다. 시간 낭비하는 것을 그냥 놔두는 것처럼 리더가 크게 잘못하는 것은 없습니다.

5.3 스스로 천장이라 생각하라

지금의 조직을 맡으면서 제가 중간 팀장들에게 한 이야기가 있습니다. "나는 내가 당신들의 천장이라 생각한다. 내가 있는한 당신들은 나를 앞서서 성장하지 못한다. 내가 해야할 일은 스스로 나를 발전시켜 당신들이 성장할 수 있는 공간을 만들어 주는 것이다. 그렇지 못한다 느낀다면 나는 스스로 물러갈 것이다." 글쎄요. 무슨 용기로 겁도 없이 이런 말을 했는지 모르겠지만 ㅡ.ㅡ;;; 이 말은 계속해서 제 의식에 자리를 잡아 있었습니다. 이런 말을 했으니 나태하게 있을 수가 없었지요.

멘티는 멘토의 크기만큼 성장할 수 있습니다. 수장의 리더십이 부족하면 조직은 성장할 수가 없구요. 어떤 사람을 이끌고 가기 위해서는 그보다 내가 더 성장하겠다는 결심이 있어야 한다 생각합니다. 그리고 어느 순간 힘이 부쳐 내가 가로막이 되고 있다 싶으면 물러설 수 있는 지혜도 있어야 하겠구요. 가끔 보면 능력은 없으면서 권위로 부하 직원을 누르는 상사들이 있습니다. 아니면 아래 사람들은 고생시키면서 정치력으로 겨우 버티는 사람들이 있구요. 생계나 가족을 위해 자리를 지키는 거까지야 뭐라 할 수 없는 것이지만, 그럼에도 후배들이 앞으로 나아가는 것을 막지는 말아야합니다. 이끌고 가기 위해 필요한 것중의 하나는 앞서 나가기 위해 노력하고, 더 이상 앞서지 못하다면 먼저 보낼 수 있는 용기라 생각합니다.

5.4 같이 성장하라

무엇보다도 리더는 모든 사람이 같이 성장하기를 지향해야 합니다. 후배를 독려하여 성장하게 하고, 또한 스스로 그것이 동기가 되어 자신을 발전시키기 위해 애를 쓰는 것이지요. 그럴때 건강한 조직의 발전이 있다 생각합니다. 가장 이상적인 것은 조직안의 모든 사람이 성장하며, 그로 인해 조직이 성장하고, 이는 그 안의 사람들에게 혜택으로 돌아가 계속해서 열심히 할 동력을 제공하는 것입니다. 이런 건강한 순환이 있을 때, 모두가 자라날 수 있는 건강한 문화가 생기는 것이지요.

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리더십이니, 기업문화니, 자기계발이니 이런 것을 생각하다 보면 너무 자신을 몰아세운다는 느낌이 듭니다. 하지만 다시 생각하면 그 모든 것이 다같이 잘 살자는 말이 아닌가 합니다. 나도 자라나고, 내가 이끄는 사람들도 같이 성장하고... 어떤 때는 그런 소박한 리더십이 필요하지 않을까요? ^^;;

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경쟁력 높이기 #1 - 영역넓히기
경쟁력 높이기 #2 - 토론 혹은 논쟁하기
경쟁력 높이기 #3 - 적 만들지 않기
경쟁력 높이기 #4 - 한 발자욱 더 나갈 준비