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2009. 1. 29. 18:42
'심리학에 물든 부족한 기독교'에 대한 서평을 썼습니다. 다른 사람들은 어떻게 생각하나 궁금하더군요. 온라인 기독교 서점에 가서 서평을 봤습니다. 극과 극인 반응이 있습니다. 저자의 의견에 동감하는 의견도 많지만 반대하는 의견도 꽤 되었습니다. 주로 반대하는 의견을 읽어보았습니다.

워낙 책의 주제가 '폭탄'과 같은지라 논란은 예상되었습니다. 비판의 대상이 되었던, 심리학 혹은 상담학을 전공하던 사람들 입장에서는 수긍하기가 쉽지 않을 겁니다. 존재가치가 흔들리는 것이니까요. 문제는 반박을 하더라도 본질이 뭔지 알고 반박해야 하는데 그렇지 못한 사람이 많다는 겁니다. 흔히 보는 난독증 수준은 아닙니다. 정성스레 생각하고 적었습니다. 그럼에도 비판에 대해 제대로 반응하는 법을 모르는 경우가 많이 보입니다.

비판하기는 쉽습니다. 문제점을 보는 능력과 입 밖에 낼 수 있는 무대뽀만 약간 있으면 됩니다. 하지만 건설적 비판을 하는 것은 쉽지 않습니다. 비판하는 쪽도 비판받는 쪽도 다 사람인지라 문제만 보지 못하고 사람을 보게 되어 있습니다.

비판받기는 더 어렵습니다. 방어본능 때문입니다. 비판 받으면서 '저 사람이 말하는 문제가 이거구나. 그래. 이건 잘못된 것 같아. 고쳐야지'라고 처음부터 생각하는 사람이 있을까요? 있다고 말한다면 위선일 겁니다. 사람은 누구나 처음에는 자신이 옳다고 반항 한번 하게 되어 있습니다.

중요한 건 그 다음입니다. 처음에야 흥분해서 본질을 못본다 하더라도, 잠깐 멈추고 생각 해야합니다. 이해부터 해야지요. 도데체 뭘 이야기하는 건가. 시작을 '부족한 기독교' 서평에서 했으니 그 책을 예를 듭니다만 다른 곳에서도 똑같은 패턴은 발견됩니다.

책에서 지적하는 문제는 심리학의 도움없이는 성경의 가르침이 불완전하다는 생각과 그 이면에 깔려있는 인본주의적 접근에 대한 우려입니다. 심리학 자체가 무용지물이라는 것이 아닙니다. 그런데 책을 비판하는 사람들은 심리학이 왜 도움을 주는가만 강조를 합니다. 책에서 인용된 사람이 '이런말도 했다'라며 반박을 합니다. 책에 인용이 잘못되었다면 그걸 반박을 해야지요. 성령을 통한 도우심을 이야기하며 상담이 필요하다 말하며 저자가 틀렸다 합니다. 책에서 주장하는 것이 바로 그런 상담이었는데 말입니다.

더불어 상대방 말투가지고 비판하는 사람들 많이 있습니다. 특히 기독교안에 그런 사람들이 많이 보이네요. 조금이라도 비판을 하면 은혜가 안되네 새로 신자된 사람들 볼까 겁나네 하며 성령세례를 받고 온순한 마음으로 쓰라 충고합니다. 말투가 맘에 안들면 아예 안들을려는 사람이 많습니다.

물론 '아' 다르고 '어' 다릅니다. 비판하는 사람은 말하고자 하는 것을 효과적으로 전달할 책임이 있습니다. 상대방 감정 건드릴려고 작정하는 경우에는 효과적으로 긁어야겠지만 ^^ 문제를 해결하려고 하는 사람은 문제 자체에 집중하도록 조심할 필요가 있습니다. 하지만 그건 비판하는 사람의 몫입니다. 비판받는 사람의 몫은 따로 있지요. 상대방의 말투가 어떻든 간에 말입니다. 가끔 이걸 착각하는 사람들이 많습니다. 상대방 몫과 내 몫을요.

비판 자체를 아예 듣지 않는 사람도 있습니다. 미리 선을 그어놓고 그것을 넘어서면 무조건 다 틀렸다 생각합니다. 그걸 신념이라 할 수 있을까요? 쓸모없는 자만심 아닐까요? 비판을 듣지 않는 것은 결국 자기 손해라는 것을 알아야합니다. 완전한 사람은 없습니다. 피드백은 발전을 위한 중요한 메카니즘입니다.

최근에 여러군데서 마음 불편하게 하는 글들을 봤습니다. 비판하는 사람도 비판받는 사람도 자기 이야기만 하지 상대방 의견을 이해하지 못하더군요.

'항상 잊지 않는' (이라 적고 '잊어버리고 뒤늦게 후회하는'이라고 읽는) 원칙이 있습니다. "내가 틀릴 수 있다"그리고 "내 방법도 상대방 방법도 아닌 더 좋은 방법이 항상 존재한다"입니다. 온라인이든 오프라인이든 제대로 된 토론을 하려면 잊지 말아야합니다.

"내가 틀렸다" 말할 수 있는 용기가 없다면 그건 토론이 아닙니다. 말싸움에 불과합니다.
그리고 반박할 때 하더라도 제발 문제는 이해하고 반박합시다. 난독증은 불치병이 아닙니다.



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2007. 9. 12. 01:09
<이 글은 케이틀린 아이젠하드트, 진 카웨지, 그리고 L.J 보그이스 3세라는 정말 이름 읽기 힘든 세사람이 1997년에 하버드 비즈니스 리뷰라는 경영 전문 잡지에 실었던 글을 정리한 것입니다. 정리라고는 하지만 결국 다 제 표현대로 바뀌었네요 ^^;;;>

저는 보지 못했지만, 인텔의 미팅 문화는 대단하다고 합니다. 안건이 중요할수록 거기에 참가하는 사람들은 다시는 서로 안 볼 것처럼 치열하게 비판하고 자기 의견을 주장합니다. 옆에서 보는 사람들이 저래서 팀이 갈라지는 것 아닌가 생각할 정도라고 하네요. 하지만 미팅이 끝날 때 쯤이면 목적에 맞는 결론이 나오고, 모두가 그 의견에 합의를 하면서 (합의는 안하더라도 승복은 하면서) 미팅이 끝난다고 합니다. 제가 일하고 있는 회사도 비슷합니다. 결정을 내리기 전에는 맘대로 자기 의견을 내어놓더라도 결정이 내려지면 무조건 승복을 해야합니다.

전 이런 분위기가 좋습니다. 의견 조정이 필요한 시간인데도 자기 의견을 잘 내어놓지도 않고, 상대방 의견이 잘못되었다고 생각해도 충돌이 두려워 별로 비판하지도 않고, 특별히 문제가 없어도 누구 하나 나서서 결정을 내리지도 못하는 분위기보다, 싸울때는 확실하게 치고 박으며 모든 문제를 책상위에 올려놓지만, 한번 결정이 내려지면 인정하고 따라가는 그런 분위기가 더 좋습니다. 그래야 조직이 움직이는 모습이 보이지요.

기본적으로 치열한 토론을 좋아함에도, 이런 격렬함이 다른 부작용을 일으키지 않을까 걱정이 되긴 합니다. 건전한 토론이 잠깐 삐긋해서 인신공격이 되거나, 끝없는 논쟁으로 빠지는 수가 있습니다. 회사를 위해서도 개인을 위해서도 안좋은 것이지요.

이 글은 어떻게 하면 치열한 토론을 하면서도 효과적이고 부작용이 없는 토론이 될 수 있을까에 대한 방안을 적은 것입니다. 갈수록 변화가 빠르고 경쟁이 심해지는 상황에서 효과적인 토론과 의사결정은 굉장히 중요한 것입니다. 아래의 조언들을 적용하면 훨씬 의사결정이 순조로우면서 효과적일 수 있다고 생각합니다.

사실에 집중하라

추측이나 가설에 기반해서 논쟁하지 말고, 사실에 기반해서 토론을 하라는 것입니다. 논쟁하는 것을 가만히 들여다보면, 아직 나타나지도 않은 문제점을 걱정해서 이야기할 때가 있습니다. 혹은 고객은 이렇게 생각할 거다라는 추측 위에서 열심히 싸울 때가 있습니다. 그러지 말고 알려져 있는 사실을 기반으로 하라는 겁니다. 최대한 실제 데이타를 기반으로 하라는 겁니다. "많이 팔 수 있다"가 아니라 "2000개를 더 팔 수 있다"라는 것처럼 숫자를 제시하기를 원하는 겁니다. 숫자만 따지다 그 안에 매몰되는 것도 문제일 수 있지만, 그래도 계속 뜬 구름 잡는 논쟁보다는 낳습니다.

대안의 수를 늘려라

두개의 방안 중에 하나만 골라야한다면 사람들은 자연스럽게 두 팀으로 나뉘어지게 됩니다. 그리고 자신이 지지하는 의견에 생각이 고정되게 되고, 그 의견에 찬성하지 않는 사람을 비난하기가 쉽게 됩니다. 이를 극복하기 위해서 대안의 수를 네개나 다섯개로 늘리라는 겁니다. 어느 하나로 생각이 고정되기 전에 가능한 수를 최대한 늘리라는 겁니다. 이는 브레인스토밍과는 다릅니다. 브레인스토밍은 생각나는데로 아이디어를 던지는 거지만, 대안의 수를 늘리자는 것은 실질적인 해결책을 최대한 많이 찾아보자는 겁니다. 이렇게 되면 생각의 초점이 의견의 옳고 그름을 주장하는 것에서, 근본적인 문제해결로 옮겨지게 되고, 전에 생각지 못했던 더 좋은 해결책이 나올 수 있습니다.

공통의 목표를 세워라

이거는 당연한 거라고 할 수 있지요. 하지만 이 당연한 것이 지켜지지 않는 경우가 많습니다. 의견이 갈리고, 불필요한 논쟁이 진행이 될 때, 원래의 목적을 재인식시키는 것만으로도 아주 쉽게 결론에 다다르는 경우가 있습니다. A를 해결하고 나서야 B를 고민할 수 있는데, A도 해결하지 않고 B나 C를 토론에 끌어들이는 사람들이 있습니다. 그럴 때마다 공동의 당면 목표는 A를 해결하는 것이라는 것을 재인식시켜야 합니다.

유머를 사용하라

치열한 토론을 하더라도 사람 사이의 관계를 망칠 필요는 없습니다. 그러기 위해 꼭 필요한 것이 유머지요. 굳이 사람을 욷겨야 한다는 것은 아닙니다. 농담따먹기를 하자는 것이 아니지요. 하지만 작은 배려 하나가 분위기를 아주 부드럽게 할 수 있습니다. 예를 들어 중간 휴식시간을 마치고, 시작시간에 자리에 앉아 준비하는 사람에게 작은 선물(천원, 이천원하는)이라도 하나씩 줍니다. 아니면 기념일을 맞은 사람을 위해 카드를 돌려가면서 축하인사를 적게 할 수도 있습니다. 별거 아닌 것 같지만, 이런 것을 통해 훨씬 부드러운 분위기를 만들어낼 수 있습니다.

힘의 분배에 신경써라

대부분의 경우 CEO나 부서장등의 책임자가 가장 큰 목소리를 냅니다. 그런데 처음부터 이런 일방적인 구조로 가게되면 자유스런 의견 교환이 이루어지기 힘듭니다. 적절한 업무의 분담과 전문가의 의견을 존중하는 분위기를 통해 자연스레 힘의 분배가 이루어지도록 해야합니다. 이를 위해서는 책임자의 의지가 가장 중요합니다. 그렇기 때문에 힘의 분배가 잘 이루어지지 않는 것이기도 합니다.

적절한 사람이 결론을 내려라

위의 다섯가지 방법을 써도 결론이 쉽게 내려지지 않을 수 있습니다. 그런 경우에는 더이상 질질 끌지말고 결정을 내릴 수 있는 충분한 지식과 경험, 그리고 권위를 가진 사람이 결정을 내리라는 것입니다. 대부분의 경우 가장 높은 직위의 사람이 결정을 내릴 겁니다. 중요한 것은 결정을 내리기 전에 충분한 의견 교환이 있었는가 하는 겁니다. 자기 의견을 다른 사람들 앞에 제시하고, 그 의견이 충분히 전달되었다고 느끼면, 설사 그 의견이 체택되지 않았더라도, 불만은 훨씬 줄어들게 되어 있습니다.



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