어느 조직이든 사람들끼리 부대끼다 보니, 이합집산도 있고 다툼도 생깁니다. 물론 싸움은 안하는 것이 좋습니다. 일을 이루기 위해 꼭 부딛혀야만 되는 것은 아니니까요. 더불어 싸움은 꼭 후유증을 남깁니다. 그럼에도 피할 수 없는 경우가 있습니다. 아무리 생각해도 내가 옳은데 상대방이 말도 안되는 이유로 딴지를 겁니다. 일도 안해놓고는 생색내는 사람도 있습니다. 자리싸움이야 정말 치열하구요. 심할 때는 둘 중 하나 조직을 떠나야할 상황도 있습니다. 이럴 때는 어떻게 해야할까요? 나름대로 사용해 본 것도 있고, 또 다른 이들의 싸움을 보며 관찰한 것도 있기에 그 내용을 한번 적어봅니다.

참고로 이 글의 내용은 <경쟁력 높이기> 시리즈의 #2 - 토론 혹은 논쟁하기, #3 - 적 만들지 않기에서 제시한 원칙을 전제로 합니다. 회사 내의 모든 일은 단발적인 것이 아닙니다. 평소에 쌓아놓은 공덕(^^)이 모든 건에 영향을 미칩니다. 그리고 "싸움"이란 원색적인 용어를 사용했지만, 그 의미는 의견교환이나 합의가 아닌, 둘중 하나가 꺽여야 끝나는 경우를 말합니다.

6.0  이유, 가치 그리고 목적을 생각해야 합니다

사소한 논쟁이 아니라 싸움이라 불릴 정도면 그에 따른 손해도 있다는 것을 꼭 기억해야 합니다. 이유야 어떻든참관인에게 안좋은 이미지를 남기게 됩니다. 지금까지 두번 다른 사람이 회사를 떠나게 만드는 결정적 이유를 제공했습니다. 그중 하나는 솔직히 작정하고 벌인 일이었습니다. 그때나 지금이나 제가 옳았다 생각합니다. 하지만 그 사람들에게 미안한 건 어쩔 수 없습니다. 다른 사람들의 시선도 신경쓰이구요.

우선 싸움의 이유가 뭔지 살펴봐야 합니다. 이익이나 자존심, 아니면 조직을 위해서, 신념, 혹은 다른 사람을 돕기 위해 대신 나서는 것 등 여러 이유가 있을 수 있습니다. 이유에 따라 싸움의 가치가 결정되겠지요. 알량한 자존심을 위한 것이라면 관두는게 좋습니다. 개인의 이익이라면 계산을 해봐야겠죠. 그만한 가치가 있는 싸움인지. 조직의 이익을 위한 신념 때문이라면 싸워볼만 합니다. 방법만 좋다면 오히려 긍정적인 이미지를 줄 수 있으니까요. 편드는 싸움은 조심스럽긴 합니다. 옳고 그름에 상관없이 '내 편이니까 돕는다'는 것은 적을 만드는 가장 효과적인 방법입니다.

중요한 것은 '내가 옳아야 한다'는 겁니다. 상대방이 '다른' 것이 아니라 '틀린' 것이라는 확신이 있어야 합니다. 그렇지 않다면 참 힘든 싸움이 됩니다. 일단 내 스스로 마음이 편치 않으니까요.

꿈을 이루어주는 한권의 수첩을 쓴 구마가이 마사토시의 말이 생각이 납니다. "싸워서 이기는 것이 아니라 싸움이 생기지 않도록 압도적으로 뛰어난 것이 가장 좋다." 월등히 뛰어나고 항상 옳기에 굳이 싸울 필요가 없다면 가장 좋겠지요 ^^;;;

6.1  조직 내의 싸움은 상대방과 하는게 아닙니다

주먹으로 치고 받는 물리적인 싸움이 아닌 이상, 싸움은 상대방과 하는 것이 아닙니다. 관중 그리고 심판을 대상으로 하는 것입니다. 그 정도도 안되는 싸움이라면 아예 시작하지 않는게 좋습니다.

어떤 사안이든지 심판이 있고, 훈수꾼이 있습니다. 직접적인 이해관계를 가지는 사람들이 있고 구경꾼도 있습니다. 누가 누군지 정확하게 파악해야 합니다. 이해관계를 가진 당사자들이야 대부분 참여를 할 겁니다. 구경꾼은 적을수록 좋습니다. 나를 지지해줄 사람이 훈수꾼 역할을 할 수 있다면 꼭 참가를 시켜야 합니다. 그리고 가장 중요한 것은 결정권자입니다. 싸움을 끝낼 사람을 설득시키는 것이 상대방을 설득시키는 것보다 훨씬 쉽습니다 ^^;;

대세를 만들어내는 것이 중요합니다. 싸움을 한다고 상대방의 주장을 직접 공격하는 것은 누구나 할 수 있습니다. 상대방을 인신 공격하는 것은 그보다 못한 하수입니다. 가장 좋은 방법은 '내'가 '옳음'에 있음으로 (혹은 그렇게 보임으로) 상대방이 자연히 '그름'의 영역에 있도록 몰아넣는 것입니다. 구경꾼, 훈수꾼, 그리고 심판으로 하여금 내가 옳다고 생각하면 끝입니다. 상대방이 설득 당하던 말던, 대화에서는 중요하지만, 싸움에서는 중요한 것이 아닙니다.

6.2  이메일을 친구로 삼아야합니다

요즘 대부분의 업무가 이메일을 통해 이루어집니다. 그렇기에 이메일을 최대한 활용해야합니다. 그러기 위해서는 이메일의 특징을 알아야합니다. 대화 혹은 회의가 가지지 못하는 장점을 이메일은 가지고 있습니다.

이메일은 한방향 커뮤니케이션입니다. 내가 쓰는 이메일에는 처음부터 끝까지 상대방이 개입할 수 없습니다. 주장하고 싶은 것을 근거부터 시작해 차곡 차곡 결론까지 쌓아놀 수 있습니다. 충분히 생각하고 대응할 수 있습니다. 대화의 경우는 그렇게 못하지요. 언제든 상대방이 치고 들어올 수 있으니까요. 저 같은 경우 글이 말보다 승합니다. 그렇기에 이메일을 더 선호합니다 ^^;;;

이메일의 경우 언제든 참가자를 더할 수도 뺄 수도 있습니다. 이메일을 통해 논쟁이 계속될 때, TO와 CC 리스트가 어떻게 변해가는지 잘 봐야 합니다. 상대방이 누구를 빼고, 누구를 더했는지 모르고 계속 가다보면 불리한 상황에 처할 수도 있습니다. 나를 지지해줄 훈수꾼이 있으면 추가해야합니다. 결정권자가 혹시 빠져있는지도 봐야합니다. 필요없는 구경꾼은 상대방의 양해를 구하고 빼는 것이 좋습니다. (우리 필요없는 사람은 빼도 되지 않겠냐? 하면 상대방도 반박안합니다.)

'누구'를 '언제' 넣느냐에 한가지 정답은 없습니다만, 생각을 많이 하고 결정해야 합니다. 몇가지 주의해야할 점은 있습니다. 무작정 사람을 추가하는 것은 마이너스입니다. 조직에는 체계가 있습니다. 어떤 사람들 보면 갑자기 조직의 최고 책임자를 CC에 넣는 사람이 있습니다. 문제가 단계를 타고 올라가면 그 사람에게까지 갈 수도 있습니다만, 갑자기 점프를 하면 안됩니다. 다 때가 있는 것이지요. 사안과 상관없는 사람은 (나를 지지해줄 것 같아도) 집어넣지 않는 것이 좋습니다. 그건 그 사람도 곤란하게 하는 일입니다.

주장을 적을 때는 항상 반론을 생각해야 합니다. 세상에 완벽한 것은 별로 없습니다. 내 주장이 옳다고 해도 한두가지 단점은 있게 마련입니다. 그냥 놔두면 공격당합니다. 아예 처음부터 상대방이 지적할 것 같은 단점과 그에 대한 해결책, 해결할 수 없다면 그 이유를 같이 적어버리십시요. 그렇다고 너무 완벽하면 재미 없습니다. 메이저한 두세가지만 해결하고 마이너한건 놔두십시요. 두가지 장점이 있습니다. 단점을 스스로 지적함으로서 생각을 많이 하고 내린 결론이라는 것을 강조하게 됩니다. 또한 상대방에게 마이너한 것만 남겨주어 공격을 포기하게 하거나, 혹은 그 단점을 지적하더라도 관중으로 하여금 '별거 아닌 것을' 트집잡는다라는 인상을 주게 만듭니다.

이메일을 보내는 시간도 영향을 줍니다. 사람들이 괜히 밤 늦~게, 아니면 일요일 아침에 메일을 보내는게 아닙니다 ^^;; 물론 너무 티나게 하면 부작용 생깁니다.

마무리는 '내가 한다'라는 생각으로 이메일을 쓰기 바랍니다. 그렇다고 내가 쓴 메일이 마지막일 필요는 없습니다. 내가 쓴 메일안에 문제, 해결방안, 장점, 단점, 행동사항 등이 적혀있어 '문제끝'이라는 인상을 줄 수 있으면 됩니다. 혹은 조금 부족했던 점이 있다면 그 점을 사과합니다. 그럼에도 의견 자체는 옳다는 것을 강조하고 발전적인 의견을 제시하면서 마무리를 짓습니다. 그 다음에는 상대방이 뭐라 하던 이미 맥이 빠지게 되어있습니다. 조금 치사하지만 ^^ 할 말 다 써놓고 '메일이 너무 길어진다. 회의를 통해 이야기하자'라고 제안할 수도 있습니다. 모든 관중이 다 대화에 참가하는 것은 아니기에, 그들이 마지막으로 기억하는 것은 내가 적은 글입니다. ^^;;

마지막으로 이메일의 주독자는 싸움의 상대방이 아니라는 것을 기억해야 합니다. 구경꾼, 훈수꾼, 그리고 심판이 무엇을 생각할지 항상 염두에 두고 메일을 써야 합니다. 다시 강조하지만 조직 내의 싸움은 상대방과 하는 것이 아닙니다.

6.3  대화의 목적은 의사 소통입니다

제 경우 회의나 대화를 통해서는 별로 논쟁이나 싸움을 해본 것 같지가 않습니다. 직접 만나서는 좋은 분위기를 유지하려 애습니다. (흠... 그렇다면 모든 것을 숨어서 꾸민다는 이야기가 되나요? ㅡ.ㅡ) 그건 미국인 회사에서 일하는 한국인으로 말보다는 글이 편해서일 수 있지만, 대화의 목적은 대립보다는 소통이라 생각하는 이유도 있습니다. 그래서 이메일에서는 팽팽하게 대립각을 세우더라도 직접 만나서는 서로의 생각을 교환하려 애씁니다. 거듭 말하듯이 싸움은 빨리 끝낼수록 좋으니까요.

근데 꼭 다 그렇게 되는 것은 아닙니다. 개인적인 대화였지만 'F'자 들어가는 소리도 들어봤습니다 ㅡ.ㅡ;; 그래도 제가 꼭 지키려는 원칙은 있습니다. 흥분하지 말자는 겁니다. 만고불변의 법칙이지요. 흥분하면 집니다. 분위기를 장악할 수 있어도 흥분함으로 다른 사람의 입을 막는 사람은 결국 지는 겁니다. 제 보스로부터 'F' 단어를 들었을 때도, 저는 웃으며 설득을 했습니다. (뭐 항상 그런 평정심을 유지한 것은 아닙니다만 ㅡ.ㅡ) 그리고 원래 주제에서 벗어나지 않도록 애씁니다. 논쟁하기에서도 이야기했지만, 본질에서 자꾸 벗어나는 사람 있습니다. 얼버무리며 제가 제시한 문제에서 멀어지려는 사람도 있습니다. 그때마다 저는 처음으로 돌아가기를 요구합니다. 밑에서도 말하지만 결과 없는 문제 제기는 아무 의미가 없기 때문입니다.

6.4  싸움의 수준을 항상 유지해야 합니다

위에서 말했듯이 인신공격은 가장 낮은 수입니다. 상대방 개인이 아니라 상대방의 주장을 공격해야 합니다. 그리고 가장 좋은 것은 내 주장이 '옳다'고 인식시키는 겁니다. 패거리를 지어 공격하는 것도 보기 안좋습니다. 상대방이 수준 낮게 나온다고 나까지 낮아질 필요는 없습니다. 상대방이 비열하게 나오면, 결과와 상관없이 이미 싸움은 이긴 겁니다. 단기전도 중요하지만, 장기전이 훨씬 중요합니다. 큰 싸움을 이기기 위해서는 항상 싸움의 수준을 유지해야 합니다.

그리고 어떤 상황에서든 상대방을 존중해야 합니다. 솔직히 말해서 저는 이 원칙을 다 지키지는 못했습니다. 그렇기에 일로 인한 논쟁이 인간관계를 해친 적도 있습니다. 인간적인 부족함이겠지요. 그렇기에 이 원칙의 소중함을 압니다. 싸우더라도 상대방을 존중해야 합니다. 상대방을 위해서이기도 하지만 결국 나를 위한 겁니다.

이 말들을 항상 기억하시기 바랍니다. '내가 틀릴 수도 있다', '나와 다른 것이 틀린 것이 아니다', '제3의 대안은 항상 있다'

6.5  한번 시작했으면 끝을 봐야 합니다

사소한 논쟁을 말하는 것이 아닙니다. 논쟁이야 흐지부지 끝날 수도 있지만 싸움은 다릅니다. 시작하지 않는 것이 가장 좋지만, 시작했으면 가시적인 결과가 나와야 합니다. 말만 꺼내놓고 유야무야하는 것은 더 안좋습니다. 이런 일이 반복되면 실없는 사람이라는 인상을 남기게 됩니다.

내가 끝내지 않는 것도 중요하지만, 상대방이 도망 못가게 하는 것도 필요합니다. 불리하면 그냥 덮어버리려는 사람이 있습니다. 저는 이런 경우 더 강하게 나갑니다. 눈에 보이는 결과가 나오거나, 아니면 다음 싸움에 이로운 판세를 만들어놓지 않고서는 끝내서는 안됩니다.

결과가 없다면 아무 의미가 없습니다. '싸우는 행위' 자체가 무슨 의미가 있나요? 노이즈만 만들 뿐이지. 효과가 없다면 아무리 내가 옳다고 하더라도 자기 만족 밖에 안됩니다. 그럴거면 아예 시작을 안하는게 백배 났습니다.

***

오랜만에 세줄요약을 합니다

첫째, 조직내의 싸움은 상대방과 하는게 아니라 관중과 심판을 대상으로 하는 것이다.
둘째, 이왕 시작한 것, 결과물이 나올 때까지 끝내지 말아야 한다.
셋째, 왠만하면 싸우지 말고 사이 좋게 지냅시다. ^^

추가)
근데 저 싸움 잘 안합니다. 저를 직접 아는 분들은 제가 이런 글을 썼다면 잘 이해 못하실 겁니다. 저 원래 부드러운 사람입니다. ^^;;;

***

경쟁력 높이기 #1 - 영역넓히기
경쟁력 높이기 #2 - 토론 혹은 논쟁하기
경쟁력 높이기 #3 - 적 만들지 않기
경쟁력 높이기 #4 - 한 발자욱 더 나갈 준비
경쟁력 높이기 #5 - 이끌며 나아가기

달에서 돌아오던 아폴로 13호의 공기정화장치가 고장이 났습니다. 문제를 해결하지 못하면 승무원들은 몇시간 못버티고 죽을 상황입니다. 이때 나사의 거의 모든 사람들이 이 문제를 해결하기 위해 집중합니다. 우주선 안에 있는 재료들만 가지고, 승무원들이 만들 수 있는 방법을 사용해 공기정화장치를 만들어야 합니다. 결국 조잡하긴 하지만, 그들의 생명을 연장해줄 해결책을 찾았고, 아폴로 13호는 한 고비를 넘길 수 있었습니다.

이 정도의 극적인 상황은 아니였지만, 굉장한 압박을 느끼며 일을 한 적이 몇번 있었습니다. 직장 생활 3년을 조금 넘었을 때, 국내 반도체 회사의 시스템을 바꾸는 일에 참여했습니다. 리스크가 큰 일들 여러가지를 한꺼번에 하다보니 예상치 못했던 문제가 많이 터졌습니다. 다들 며칠씩 집에도 못들어갔고, 시스템 개통전에는 40시간을 꼬박 일했습니다. 그러던 중 막판에 문제가 생겼는데, 이것 저것 솔루션을 끌어모아 시간내에 해결할 수 있었습니다. 제 일생 동안 가장 높은 집중력을 보였던 때입니다.

이렇듯 급박한 상황에서 평소보다 높은 생산성을 보일 때가 있습니다. 끝내야 되는 시간이 며칠 안남았을 때, 밤새며 일하는 순간들. 아드레날린이 나오는 걸까요? 프레셔를 엄청 받을 때 오히려 일이 정말 잘 될 때가 있습니다. 그래서 이런 상황을 즐겨하는 사람도 있습니다. 사실 저도 그중 하나였습니다 ㅡ.ㅡ;;;

하지만 일정이 빡빡하고 압박감이 심하다고 일이 다 잘 되는 건 아닙니다. 생상성이나 창의력이 떨어지는 경우가 더 많습니다. 또 다른 경우로, 시간적 압박이 거의 없을 때 창의력이 고도로 발휘되는 경우도 있습니다. 트랜지스터나 레이저빔을 발명한 벨연구소, 마우스와 GUI의 개념을 만들어낸 제록스 연구소 같은 경우입니다. 회사에서 생산하는 제품과 관계가 없음에도, 창의성에 제한을 두지 않았기에 얻을 수 있었던 수확입니다.

그러면 창의성 혹은 생산성은 압박감과는 어떤 연관이 있을까요? 경험상 압박감이 어느 정도 있어야 일이 더 잘되는 것 같습니다만, 너무 과하면 오히려 안좋다는 생각이 듭니다. 2002년 Harvard Business Review에 "Creativity under the Gun"이라는 제목으로 이 문제에 대해 연구한 자료가 있더군요 (아폴로 13호의 예도 여기에 나온 겁니다.) 실제 프로젝트에 참가하는 사람들의 반응을 통해 압박감이 창의성에 어떻게 영향을 주는가를 조사했습니다.

일반적으로 압박감은 창의성에 부정적인 영향을 미칩니다만, 항상 그렇지도 않다고 하는군요. 하지만 아폴로13호의 경우처럼 상당한 압박감 밑에서도 놀라운 생산성을 보여주는 경우도 있습니다. 그러기 위해서는 두가지 조건을 제시합니다.



워낙에 빨리 돌아가는 세상이라 시간을 맞추기 위한 압박감은 당연한 것이 되어버렸습니다. 이런 상황에서도 생산성이나 창의성이 떨어지지 않기 위해서, 여기 소개한 연구결과를 기억할 필요가 있을 것 같습니다. 일에 대한 가치 인식, 그리고 몰입할 수 있는 시간이 필요합니다. 반대로 이 두가지 조건이 만족되지 않은 상태에서 시간에 쫓긴다면 오히려 생산성이 떨어진다는 것 또한 기억해야합니다. 직접 일을 할 때도 그렇고 부하 직원들에게 일을 시킬 때도 그렇고요.

발전을 위해서 자신에게 적당한 압박감을 만드는 것은 필요합니다. 하지만 이전에 선행될 것이 목적의식이라는 생각이 다시 드네요. 피터 드러커의 말처럼 효율적으로 일을 잘 할 수 있지만, 효과는 제대로 된 일을 해야 나타난다(Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things)는 것을 다시 한번 확인했습니다. 맞는 벽에 사다리를 놨다는 확신이 있을 때 더 열심히 기어 올라갈 수 있는 거지요.

buckshot님이 "쉐아르는 buckshot님의 자기계발 전담코치라는 포스팅"으로 나의 글을 칭찬해주셨다. 그리고 그동안 자기계발 태크가 집어넣어 썼던 나의 글 리스트를 담아주셨다. 그렇게 보니 많이 쓰긴 썼다. 공개한 158개의 포스팅 중 42개의 글에 자기계발 태그가 쓰였으니 27% 정도 된다.

buckshot님은 작년에 짐콜린스의 Good to Great를 통해서 알게되었다. 윤석철교수의 경영학의 진리체계, 블루오션 전략, 크리스 앤더슨의 롱테일 경제학, 그리고 짐 콜린스의 Build to Last까지 관통하는"Genius of AND"의 개념을 너무나 잘 설명을 해주어 인상이 깊었다.

이후 buckshot님의 포스팅을 볼 때마다 놀라움 속에 "역시 세상에는 뛰어난 사람도 많고, 내가 배워야할 분들도 많구나"를 느끼게 해주었다. Fortune, Strategy & Innovation, Harvard Business Review등 거의 끝간데 없는 폭넓은 독서와 웹의 흐름을 꿰뚫는 혜안, 게다가 사람들에 대한 부드러움까지... ^^;; 매일 매일 참 열심히 사는 분이구나 하고 생각했다. 블로그의 매력도 느끼게 되었고, 무엇보다 여러가지 나뉘어진 고리를 연결하여 새로운 의미를 제시하는 통찰력의 묘미도 깨달았다. 더불어 buckshot님이 발견해논 많은 좋은 분들의 블로그 또한 보너스로 얻었다. 내가 찾았다면 한참 걸렸을 것이다 ^^;;

내가 보기에 나보다 훨씬 열심히 사는 분이 자기계발 전담코치라 추켜세워주니 좀 난감하다. 말만 그럴싸하게 해왔던 것은 아닌지. 원래 내가 포장을 잘 하는 편이다 ㅡ.ㅡ;;

buckshot님 덕에 이 블로그의 첫 포스팅을 다시 읽었다. 블로그를 만들 때 가졌던 첫마음이 다시 느껴진다. 하루 하루 충실하게. 후회없는 삶을 살 수 있도록...

그런 의미에서 다시 일로 복귀를 해야겠다. 근무시간 중에 포스팅하는 것도 자제 좀 하고 ^^;;;

여러번 적었듯이 일곱가지 습관은 저의 가치관에 큰 영향을 끼쳤고, 지금도 제 행동을 지배하고 있는 삶의 원칙으로 작용하고 있습니다. 그렇기에 몇년에 한번씩 책을 다시 들쳐보거나, 요약본을 다시 읽어보곤 하지요. 그런데 요즘은 나이가 드는건지 이 습관들이 전에 이해했던 것과는 다르게 다가오는 것을 발견하곤 합니다.

일곱가지 습관중 첫번째는 "Be Pro-Active"입니다. 한국어판에는 "주도적이 되라"라고 해석이 되어 있습니다. 저는 이 습관을 "스스로를 책임지라" 혹은 "앞으로 되어질 일을 예측해 미리 미리 준비하라"라고 받아들였던 것 같습니다. 실제로 Pro-Active라는 말이 그렇게 이해가 되어집니다. 기다리지 않고, 주도적으로 나서서 상황을 리드하라는 말로 주로 쓰이지요. 나아가 최근에 제가 행동하는 것을 보면 이 습관을 "적극적이 되라 (Be Aggressive)"라는 것쯤으로 이해하고 행동한 듯 합니다.

적극적인 것 물론 좋은 일입니다. 상황을 주도하는 것도 그렇구요. 그런데 이 습관을 다시 들여다 보니, 그보다 더 깊은 의미가 담겨있더군요. 머리로 알고는 있었지만, 가슴으로 이해되고 행동으로 나타나지는 못했던 의미가요.

주도적이 되라는 첫번째 습관은 작용과 반작용 사이에 내가 선택할 수 힘이 있다는 것을 이해하며 시작합니다. 작용이 주어질 때, 그에 대해 어떻게 반응할 지는 내가 선택한다는 것입니다. 그런 의미에서 '주도적이 되라"는 것은 "내 인생은 나의 것"과도 약간 다릅니다.

스티븐 코비는 빅터 프랭클의 이야기를 많이 합니다. 프랭클은 나치의 유태인 수용소에서 죽을 고생을 하면서도, 외부의 폭력이 자신의 정신세계만은 어쩌지 못한다는 것을 깨닫습니다. 외부의 작용과 분리되어져 있는 자신을 생각하면서, 반작용에 대한 선택은 그 자신의 몫임을, 그것은 누구도 뺐어갈 수 없는 그의 권리임을 깨닫습니다.

많은 사람이 상황 탓을 합니다. 부모 탓, 못배운 탓, 정부 탓, 그리고 노무현 탓 ^^;; 물론 현상에 대해 정확한 원인을 파악하는 것은 중요합니다. 잘못된 것에 대한 비판을 하는 것도 중요하구요. 하지만 첫번째 습관은 거기에서 한걸음 더 나가기를 요구합니다. 상황이 당신 자신을 지배 못하게 만들라는 것입니다.

이것은 인간에 대한 믿음에서 출발한다고 생각됩니다. 인간의 정신이 단순히 작용-반작용으로 이루어진 물질이 아니라는 것이지요. 사람만이 자신의 생각을 생각할 수 있다고 하던가요? 스티븐 코비는 인간 정신의 특징으로 자아의식, 상상력, 양심, 독립의지를 들고 있습니다. 작용에 대해 정해진 반작용이 아닌 '내가' 선택한 행동을 할 수 있게 만드는 힘입니다. 무엇보다도 나에게 선택할 수 있는 자유의지가 있다는 것을 잊지 말아야할 것 같습니다. 나쁜 일을 할지 좋은 일을 할지, 상황과는 관계 없이, 내가 선택할 수 있는 것입니다.

적극적으로 앞으로 나서든, 때를 기다리며 잠잠하든 내가 선택할 수 있다는 것이 새삼스럽게 다가옵니다. 무엇이 옳은가를 생각하고 행동할 수 있는 권리는 나에게 있습니다. "이 세상이 나를 이렇게 만들었다"는 것은 결국 핑계에 지나지 않는 거지요.

전에 영향력의 원, 관심의 원에 대한 글을 올린 적이 있었습니다. 관심을 가지는 (영향을 받는) 영역에 힘을 쏟지 말고, 영향을 줄 수 있는 영역에 집중하라는 의미입니다. 첫번째 습관의 중요한 적용입니다.

다시 첫번째 습관을 생각하며 찾아낸 적용은 이것입니다. "나는 나에게 주어진 시간을 잘 활용할 능력이 있다."  제가 요즘 굉장히 산만하거든요. 30분 이상 한가지에 집중을 못합니다. "난 기본적으로 산만해"가 지금까지 제가 사용한 변명이었습니다. 하지만 이제는 그러지 말아야죠. 변명은 변명일 뿐임을 인식하는 것이 첫번째 습관의 시작일 겁니다 ^^

목표를 정한다고 결심만 굳게 하고 구체적인 계획과 실천 방안이 없다면 말만으로 끝나버릴 거라 생각합니다. 아무런 의미가 없지요.

15년 후의 목표만 세워놓고 구체적인 방안이 없으니 육개월이 의미 없이 지나가버렸습니다. 구체적인 계획... 늦기전에 세워야겠습니다.

변화의 방법

* 저자중의 한명인 보이에치스가 변화와 학습에 대해 연구를 많이 한 사람인 것 같습니다. 그래서인지 책의 주제와는 약간은 빗나간 자기계발, 자기변화에 대한 내용이 담겨있습니다. 변화의 원리는 새로운 것은 없습니다. 이상적인 나와 현재의 나를 비교해서 어느 부분을 강화하고 어느 부분을 보강할지 계획을 세워, 실천해 나간다는 것입니다.

* 책을 정리하는 것보다, 책에서 제시된 다이아그램을 마인드맵으로 변형한 것을 여기에 공유합니다. 개인적으로 이 마인드맵을 기반으로 제 상황을 담아 저 자신을 변화시키는 가이드로 삼고 있습니다. 그 부분까지 공유할지 안할지는 제 자신의 개발이 성공하느냐 실패하느냐에 달려있습니다 ^^;;;

리더십 레퍼토리

뛰어난 리더는 다음 여섯가지중 하나 혹은 여러개의 리더십 스타일을 사용한다. 앞의 네가지 - 비전제시형, 코칭형, 친화형, 민주주의형은 조화를 추구하는 형이고, 뒤의 두가지 - 선두지휘형, 명령형은 주의해서 사용해야한다.

1. 비전제시형 (Visionary)

비전제시형의 리더는 조직이 어디로 가야하는지는 제시하지만, 어떻게 가야할지는 조직원에게 맡긴다. 이 타입의 리더에게 가장 필요한 것은 영감 부여(13)라 할 수 있다. 또한 투명도(5)도 필요하다. 비전이 정직하지 않으면 조직원이 느끼기 때문이다. 또 하나 잊지 말아야할 것은 감정이입(10)이다. 다른 사람들이 어떻게 느끼고 생각하는지 모르면 사람들로 하여금 비전을 따르게 하기 힘들다.

2. 코칭형 (Coaching)

코칭형은 개인의 장점과 단점을 파악하고 그에 맞추어 일대일로 방향을 제시해주는 것이다. 이를 위해서는 15) 타인개발이 필요하다. 또한 감정 지각(1,11)과 감정이입(10)이 필요하다.

3. 친화형 (Affiliative)

친화형은 협동(Collaboration:18)을 실제로 활용하는 타입이라 할 수 있다. 이 유형의 리더는 조직의 조화와 친근한 인적교류를 중시한다. 감정이입(10)은 이 경우에도 중요하게 적용된다. 많은 친화형 리더는 비전제시도 같이 사용한다. 비전을 제시하고, 사람들의 반응을 살펴 비전을 가다듬는 것이다.

4. 민주주의형 (Democratic)

민주주의형은 팀워크및 협동(18), 적응력(6), 감화력(14)를 기반으로 조직을 이끈다. 민주주의형은 리더로서, 조직이 어디로 가야할지 확신이 서지 않고, 답을 제시해줄 수 있는 직원에게 의지해야할 때 가장 효과적이다. 예를 들어 IBM의 루이스 거스너는 CEO로 취임된 후, 회사내의 오래된 직원들의 의견을 듣고 회사의 나아갈 방향을 정했다.

5. 선두지휘형 (Pacesetting)

선두지휘형 리더는 스스로 모범을 보이고, 조직원들이 그를 따라 더 좋은 성과를 내도록 촉구한다. 성과가 안좋은 직원을 파악해 바로 문제를 해결한다. 하지만 이런 유형이 너무 많이 사용되면 직원들로 하여금 자신들이 신임받지 못한다고 생각하게 만드는 부작용이 있다. 기선제압(8)과 성취감(7)이 중요한 감정능력이다. 하지만 효과적이기 위해서는 비전제시형과 친화형을 같이 사용해야한다.

6. 명령형 (Commanding)

명령형 리더는 사람들에게 따르라고 명을 하지만 왜 그래야하는지는 설명안한다. 따르지 않는 사람에게는 종종 위협을 가한다. 이 유형은 가장 비효과적이라 할 수 있다. 명령형의 차가운 분위기는 금새 조직 전체에 감염되고, 이는 사람들의 열심에 부작용으로 작용한다. 따라서 비상사태와 같은 제한적인 상황에서만 사용되어야한다. 감화력(14), 기선제압(8), 성취감(7)이 기본 감정능력이나 부작용을 줄이기 위해서는 감정제어(4)와 감정이입(10)이 필요하다.

EI 조직 만들기

리더가 변화하는 것은 단지 시작일 뿐이다. 조직내에 다른 리더들이 변해야하고, 조직이 변화될 수 있도록 지속적인 노력이 필요하다. 가장 효과적인 변화의 방법은 동시에 여러가지의 변화를 가지고 오는 것이다. EI 리더를 만들고, 그들로 하여금 변화를 이끌도록 만드는 것이다. 그렇게 해서 조직이 어떻게 변해야하는가를 실제로 볼 수 있게 해야한다.

조직이 감정적으로 성숙한 상태라면 집단의 결정은 항상 개인의 결정보다 뛰어날 수 밖에 없다. 집단의 힘을 무시하면 대가를 치르게된다. 하지만 이를 위해서는 조직의 EI를 개선해야한다. 조직도 개인과 마찬가지로 네가지 감정영역에 신경 써야한다. 조직내의 많은 사람들에게 질문을 함으로 조직의 비전과 개인 구성원의 비전이 동조되도록 해야한다.

감정은 전염성이 있다. 조직내에 부정적인 감정이 흐르지는 않는지 파악하고 이를 변화시켜야한다. 일회적인 변화만 가지고는 부족하다. 프로세스를 만들어 문화로 정착을 시켜야한다. 현재 상태를 파악하고, 변화를 이끌 리더를 주위에 만들어야 한다. 그리고 그들의 일상에서 변화를 학습하고 실험하도록 지원한다.

다니엘 골먼, 리차드 보이애치스, 애니 매키... 이렇게 세명이 공저한 Primal Leadership이라는 책이 있습니다. 한국에는 감성의 리더십이라는 제목으로 2003년에 청림출판에서 번역판이 나왔었습니다. 근데 번역판은 별로 성공한 것 같지는 않더군요. 이 책은 리더십에 대한 새로운 내용을 말하는 책은 아닙니다. 하지만 약간 다른 시각을 제공하는 책입니다. "감성적 이성의 힘을 인식하며 (Realizing the power of emotional intelligence)"라는 부제처럼 이 책은 사람들의 감성을 강조합니다. 리더는 자신이 이끄는 사람들의 감성과 통해야한다는 것이지요. 감성리더십에 대해 참 정리가 잘 되어 있는 것 같아, 앞으로 몇번에 걸쳐서 이 책의 내용을 정리해서 올릴까 합니다.

* 아쉽게도 책의 원문을 읽은 것은 아닙니다. Soundview라는 회사에서 책 요약본을 판매하는데 그 요약본을 읽었습니다. 이 회사가 워낙에 요약을 잘해서 원문 읽는 것보다도 책의 메시지를 더 잘 이해하게 되기는 합니다만, 원본을 읽고 싶어 벌써 한권 주문했습니다 ^^;;

* 참고로 저자중 다니엘 골먼은 "감성적 지성 (Emotional Intelligence)"에 관해 오랫동안 연구해온 사람인 듯 합니다. 이에 대한 책이 세권이 더 있네요.

감성과 리더십

뛰어난 리더십은 가슴과 머리 - 감정과 생각이 만날 때 생긴다. 어느 리더든지 현재 상황을 분석하고 처리할 수 있는 지적 능력을 필요로 한다. 하지만 그것만으로는 안된다. 리더는 비전을 이루기 위해 설득하고, 동기를 부여하고, 영감을 주고, 경청하며 무엇보다도 공명을 만들어낼 수 있어야한다. 문제를 어떻게 처리하는가는 무엇을 처리하는가와 더불어 중요하다.

사람의 뇌가 어떻게 움직이는가를 살펴보면 감성이 왜 중요한가를 알 수 있다. 사람의 뇌는 "열린 고리(Open Loop)"로 구성되어 있다고 한다. 누구든 어떤 신호를 보내며, 그 신호에 따라 사람은 반응하게 되어 있다는 것이다. 그룹의 경우는 이런 열린 고리를 통해 감정이 뒤섞이게 된다. 특히 화를 내거나 불평하는 등의 부정적 감정은 전체에 큰 영향을 미친다.반대로 긍정적인 생각은 긍정적 효과를 불러 일으킨다. "아직도 반이 차 있네~"하는 감정이 단지 감정으로 끝나는 것이 아니라 실적에도 반영된다는 것이다. 62명의 CEO및 경영진을 조사한 연구는 전체적인 분위기가 긍정적일수록 회사의 실적은 좋아진다는 결과를 보여준다.

반대로 불협화음을 만드는 리더들 - 독재자나 사람을 가지고 노는 이상성격자등 - 이 조직을 망가뜨리는 것을 여러번 보게 된다. 그들은 자신이 얼마나 부정적인 영향을 끼치는지 모르거나, 알아도 신경을 안쓴다. 하지만 감정적 지성(Emotional Intelligence, 이후 EI)의 리더는 사람들의 감정에 공명하며 이를 표현한다. 이럴때 사람들은 하여금 그들이 이해되어지고 보살핌을 받는다는 느낌을 갖게 된다. 생각을 공유하며 서로에게서 배우고, 같이 결론을 만들어낸다는 것을 느낄 때 사람들은 편안함을 느끼고, 이는 긍정적인 결과로 나타나는 것이다.

EI의 네가지 영역

EI에는 네가지 영역이 있다. 각 영역별로 여러개의 감정능력(Emotional Competency)이 있고, 모두 18가지의 감정능력이 있다. 어느 리더든지 18가지의 감정능력을 다 갖출 수는 없다. 하지만 효과적인 리더가 되기 위해서는 각 영역별로 최소한 한가지의 감정능력은 제대로 갖추고 사용할 수 있어야 한다.

- 자기 인식 : Self Awareness

01) 감정 자각 (Emotional self-awareness): 자신의 감정을 파악하고, 이의 영향을 생각해 이후 결정에 사용할 수 있는 능력
02) 정확한 자가 진단 (Accurate self-assessment): 자신의 장점과 단점을 파악하는 능력
03) 자기 확신 (Self-confidence): 스스로의 가치와 능력에 대한 사려있는 분별력

- 자기 경영 : Self Management

04) 감정 제어 (Emotional self-control): 파괴적인 감정이나 충동을 제어할 수 있는 능력
05) 투명도 (Transparency): 정직함, 성실함, 그리고 신뢰할만함
06) 적응력 (Adaptability): 변하는 환경에 적응하거나 장애물을 극복할 수 있는 유연성
07) 성취감 (Achievement): 더 큰 성과를 내고 스스로 정한 기준을 넘어설려는 욕심
08) 기선 제압 (Initiative): 행동을 시작하고 기회를 잡으려는 마음
09) 낙관론 (Optimism): 좋은 쪽을 바라보는 태도

- 사회적 인식 : Social Awareness

10) 감정이입 (Empathy): 다른이의 감정을 느끼고, 이해하며, 그들의 염려에 대해 능동적 관심을 가지는 것
11) 조직인식 (Organizational awareness): 조직의 흐름, 결정권을 가진 인맥, 정치 상황을 읽는 능력
12) 봉사 (Service): 따르는 사람이나 고객의 필요를 인식하는 능력

- 관계 경영 : Relationship Management

13) 영감을 주는 리더십 (Inspirational leadership): 설득력 있는 비전을 가지고 사람들을 인도하고 동기부여하는 것
14) 감화력 (Influence): 설득을 위해 다양한 방법을 사용할 수 있는 능력
15) 타인을 개발함 (Developing others): 피드백과 인도를 통해 다른 이들의 능력을 키우는 것
16) 변화 촉매자 (Change catalyst): 새로운 방향을 제시하고, 이끌어가는 능력
17) 유대관계 생성 (Building bonds): 인맥을 만들고 관리하는 능력
18) 팀워크와 협동 (Teamwork and collaboration): 협력하는 자세와 팀 개발 능력
 

처음 국내에 소개되었을 때는 영웅문 2부라 불리던 신조협려라는 소설이 있습니다. 신필이라 칭송받는 김용의 소설중 하나이지요. 개인적으로 가장 좋아하는 작품입니다. 다른 무협지와는 달리 '정이란 무엇인가'에 대해 집요하게 질문을 던지는 보기 드문 ^^ 무협지입니다.

중간에 보면 이런 장면이 나옵니다. 주인공인 양과는 여러가지 기연을 통해 뛰어난 무술을 여럿 배웠습니다. 합마공으로 시작해, 옥녀심경, 타구봉법등... 무림인이라면 누구나 꿈꾸는 대단한 무공을 이미 익힌 상태였지요. 그에게 금륜법왕은 이런 조언을 합니다. (금륜법왕은 양과의 최대 적이지요. 하지만 이때는 양과가 아버지의 원수를 곽정이라 생각하고 그와 잠시 손을 잡았었습니다.)

기억을 더듬어 보면 대략 이런 이야기였습니다. "양대협은 이미 뛰어난 무공을 많이 배웠다. 하지만 그 모든 것이 몸 속에서 하나로 합쳐지지 않았다. 그것들을 서로 조합해 양대협 자신의 것으로 만들어야 한다." 이 조언을 듣고 양과는 십여일 동안 자신이 배운 무공을 숙고하며 수련을 한 결과 무공이 한단계 진보하는 계기를 마렸하였습니다 ^^;;

***

오늘 잠시 시간이 있기에 고속터미널의 영풍문고에 가서 책을 보았습니다. 이책 저책 보다 보니 이런 생각이 들더군요. "내가 지식이 부족해서 아직 이렇게 부족한가"하구요. 물론 아직도 알아야 할 것은 산더미처럼 쌓였습니다만, 적어도 자기계발이나 리더십 부분에 대해서는 이미 "충분히" 알고 있다는 생각이 들었습니다. 최근에 읽은 책들을 봐도 관점이 다르고, 사용하는 예가 다를 뿐 이전에 읽은 책들의 내용에서 많이 벗어나있지 않으니까요.

자기계발이든 리더십이든, 기본적인 원칙은 이미 제가 읽은 책들 안에 다 담겨있을 겁니다. 문제는 그 모든 것들이 내 안에 살아있지 못하고, 단편적인 지식으로만 남아있는 것입니다. 지식이 지식으로만 남아있지 않고, 그것들을 나만의 목소리로 낼 수 있는 시간이 있어야 한다는 생각이 들더군요. 그리고 그것들이 제 안의 습관으로 체화되어야겠구요.

아무리 뛰어난 무공이라도 따로 놀면 위력이 약해지고 합쳐서 내 것으로 만들어야 강한 위력을 내듯, 제 안의 지식도 이제는 합치는 작업을 해야겠습니다. 그건 바로 실천이라 생각합니다. 머리 속에서 지식으로만 떠도는 원리들을 이제는 한단계 내려야겠습니다. 원리를 다시 되새기며 가슴으로 그리고 손과 발로 실천을 해야겠습니다.